商业房地产的运作模式和可持续经营教材.pptVIP

商家VS开发商 各种标准在完善的过程当中，但仍存在着很多的问题 场地越来越难找，竞争越来越激烈，迫使标准不断修改（这多少反映了商家对商业物业供应状况的适应性调整） 发展商和业主对现代商业业态有所了解，双方的磨和有了长足的进步 商家VS开发商 开始出现一些专门满足现代商业需求的商业物业开发商 但是最大的问题还是所开发的商业物业在选址、设计要求、业态组合、经营管理上存在这样那样的问题，双方的沟通不顺畅 – 开发商不懂商业或一知半解成为双方沟通的最大障碍！ 商家VS开发商 典型的问题： 选址调查未能按照商家的战略目标和选店标准去测算； 设计时不清楚具体的商业需求； 缺乏有效的业态组合的概念； 商家VS开发商 典型的问题： 价格组合不合理； 营销模式存在很大的商业经营风险和法律风险（分割销售、售后返租、统一管理）； 开发商VS商家 搞不准各类商家的发展战略 即使是同一业态的商家，选址要求也经常差异很大 不清楚商家选址的决策程序，时间上的不合拍 “不轻易说不”造成的难题 品牌 VS 决策速度 VS 价格 实现有效对接 开发商和商家的关系 开发商 商家 供应方 需求方 有效供给不足 需求依然旺盛 发展经理的苦闷：压力好大，找不到好的场地！ 开发商的烦恼：怎么就没有主力商家愿意进驻！ 就是接不上！！ 让我们来剖析一下 实现有效对接 商业房地产必须紧紧围绕商业，就象卖产品必须紧紧围绕市场一样，这是最基本的道理。 商业 房地产 在进入商业房地产之前要问问自己：我了解商业了吗？我对商业作了深入的了解了吗？我学会从商业的角度去思考问题了吗？ 实现有效对接 战略部署 扩张策略 定位 业态组合 设计规划 赢利模式 项目进程 商业房地产开发路径图 买地——设计(按地产商的主观要求)——建设(按地产商的要求)——分割出售或出租(中小投资者购买)——回笼资金——开发新项目(用回笼的资金 定位规划--招商(与零售商等商家的沟通)——设计(按零售商等商家的要求)——建设(按零售商等商家的要求)——合理的租售策略——物业管理(开发商或第三方)——持续经营——开发新项目 实现有效对接 战略部署扩张策略的对接 开发商在确定项目时必须要搞清楚商家们在近几年的战略部署，更具体点讲就是各相关商家的发展计划 各商家一般都会有一个几年的开店计划，往哪里扩张是有步骤有准备的！ 实现有效对接 战略同盟管用吗？ 所谓战略同盟只是一种如意向书一样的东西，商家是很实用主义的，在商家的眼里战略同盟的项目最多也是一种在相同条件下的优先权而已！ 也许它有助于商铺的营销，但一旦这种软约束并未能使主力商家如愿加盟，则负面作用是巨大的，除非你是打一枪就跑的游击开发商！ 战略同盟并不能解决商业需求导向问题 实现有效对接 定位和业态组合的对接 解决商业与商业房地产脱节问题的源头，重中之重，它就好比商业本身的选址问题 商业物业在设计规划阶段就必须有明确的业态组合，业态组合不是凭空想出来的，应是在专业调查及与潜在主力商家的初步互动后设计出来的。 它不仅是在说一个漂亮的故事，更应该具有现实性和可操作性；应该是一种艺术与性价比的巧妙平衡！ 实现有效对接 规划设计的对接 不同的业态组合最后应该落实在建筑设计中，譬如对客流动线的规划、区域分割、电梯的位置、消防、层高、荷载、外立面、隔油池等等，应该尽量做到详细具体，要从商业的角度去思考问题。 规划设计不能全部由设计师完成，应该由商业专家和设计师共同完成！ 实现有效对接 赢利模式的对接 租售策略和商家组合极为关键。 但不管是租赁还是出售，最后还是要落实到商业经营。商家关注的是长久经营和稳定回报，开发商的赢利模式要为商家的经营创造良好的条件。 租金收入 + 商铺增值 品牌：价格低、稳定回报、提升档次 非品牌：价格高、不稳定、 实现有效对接 项目进程（时间）的对接 商家决策程序的不透明使开发商面临项目进程上的风险，如何化解这种时间上的不确定性？ 建议： 了解各类商家的一般决策程序和决策进程 业态组合和规划设计的合理可以避免一棵树上吊死 实现有效对接 物业管理的对接 必须从招商开始就有统一的物业管理，有利于协调各类商家的进场装修和开业时间，有利于创造良好的公共环境，实现各类商家的共赢。 商业房地产 持续经营的关键环节: 定位规划的方法 主力店和一般商铺招商 商业定位和规划的方法 原则：从商业的角度评估场地的立地条件从而确定商业定位和业态组合。该研究方法的出发点是终端需求即商业经营的需求，而不是中间需求即投资需求。我们认为，投资需求的最终决定因素是商业经营需求，也就是投资回报要求