北大纵横-鲁能物资-集团战略咨询项目分析与诊断报告.ppt

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2003SLMGC-PREZ01 管理制度用于规范职工的行为,规定其权利和义务,保证企业向预定的目标发展,它是企业管理制度的规范性实施与创新活动的产物 管理制度 程序 创新 规则 企业的发展有 三个不同的阶段:第一阶段靠技术,第二阶段靠制度竞争,第三阶段靠人才竞争。目前中国90%以上的企业尚处于制度竞争阶段,制度的不规范和随意性是我们很多企业致命的弱点 制度重 于技术 鲁能物资管理制度上存在突出问题 制度制订 不够科学 制度内容 不够完善 制度执行 推行不力 制度修订 不够及时 若是管理制度的循环有确实的执行, 那就不需要绩效管理 资料来源:《鲁能物资访谈问卷与访谈记录》 在访谈中我们发现,鲁能物资近几年在组织形式和人员、业务等方面发生了巨大变化,但很多管理制度并没有随之重新修订或增补。造成的直接结果是:虽然职工认为公司管理很严格,但实际上并没有管到位。 组织运行要遵守三个基本规则 逐级指挥原则 命令统一原则 责权对等原则 越级指挥、越级报告现象多,就会降低 管理部门与管理人员的权威,破坏 组织体系的正常运转 越级指挥、多头指挥会导致下属无所适 从,出现管理混乱 权力过分集中,管理人员有职无权,无 力指挥,会出现问题无法承担责任,最终 导致责任不清、奖惩不公的现象 鲁能物资组织中有越级和多头指挥现象 总经理 分管副总 分管副总 副总师 副总 业 务 部 门 综 合 部 财 务 部 我们执行任何部门的指导! 怎样做才能让各位领导都满意呢? 我的工作该向谁去请示? 资料来源:《鲁能物资访谈记录》 沟通 公司治理结构 分子公司管理 管理体制 领导 组织 计划 导 读 部门职能职责诊断 管理与组织诊断 综述 部门之间不同的事务要采取不同的协调方式 问题 协调方式 复杂 简单 难 容易 流程界定 对口处理 交由上级部门直至总经理协调 总经理办公会 方式解决 鲁能物资的民主氛围不足,上下沟通欠佳,没有形成职工共同参与管理的良好风气 副总经理、主管 一般员工 总经理 当员工在有好的工作建议时: 有31%职工通过正式渠道反映 21%的职工直接找相关负责人 但仍有一半的职工只是私下说说或什么也不说 资料来源:《鲁能物资访谈问卷》 信息资源管理倡导模式 “5R”——将正确的信息,在正确的时间,以正确的方式,传递给正确的人,做出正确的决策 在工作需要他人协助时,近1/3的职工认为相关部门配合状况不好 大部分的职工认为部门之间有推诿扯皮现象,其主要原因是业务流程不合理、职工主动性差、本位主义严重 业务流程不合理 员工主动性不强 本位主义严重 部门间职责不清 制度不健全 其它 资料来源:《鲁能物资访谈问卷》 问:您认为部门间是否存在推诿扯皮现象?其主要原因是什么? 因此,在碰到需要与相关部门协调事务时,更多的人选择向自己的上级反映,而不是直接与具体负责人协调 问:在碰到需要与其它部门协调事务时,您通常会怎样去做? 这种处理事情的方式最大的弊病就是工作效率低下,不利于主观能动性的发挥,也使职工对工作的结果没有承担 导 读 部门职能职责诊断 综述 管理与组织诊断 职能的专业化分工可以明确部门职责,提高管理效率 基本职能设计 根据组织设计的相关变量,如环境、战略、技术、规模等特点加以调整,确定本组织应具备的基本职能 关键职能设计 根据组织的任务和战略,在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能 职能分解 将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等,从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能 职能专业化的原则:根据业务特征,梳理各项职能,在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门,并保持动态调整,增强部门活力 鲁能物资各部门的职责划分不清,相近职能分离。这除了历史的渊源外,很多是领导临时的指派 业务部门分割严重 缺乏制度支撑 部门本位主义严重 缺乏总协调的经理 部门间职责不清 其它 缺乏统一协调的部门 高层意见不统一 54%的职工认为业务流程不顺畅,63.6%的职工认为这是业务部门分割严重的结果 问:你认为公司的业务流程顺畅吗?不顺畅的原因是什么? 资料来源:《鲁能物资访谈问卷》 人事政工部与企管部在培训工作上存在职责交叉 教育培训我们做的比较简单,此项工作是2000年由企管部转移到本部的。 领导让谁做谁就做呗 负责教育培训 各个部门将教育培训计划汇总到人事政工部,由主管副总批示后各部门自行组织培训 负责质量认证、安全和微机培训 将培训计划报人事政工部,主管副总批示后,组织培训的实施和考核 人事政工部 企管部 培训岗位 设在 企管部 人事政工部、企管部、综合部在对内外的宣传工作上存在交叉,口径不一影响形象统一 董事会汪贻鄂 总经理袁风光 副总经理 副总经理 企 管 部 综 合 部 人

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