桂林电子科技大学人力资源管理_第八章_绩效管理.pptVIP

绩效评估中的政治学 绩效评估中的政治学是指被评价者有目的地对评价者加以歪曲，以达到个人或者公司目标的做法。 主要原因是： 评价者要对被评价的雇员负责； 评价目标之间存在竞争性； 在绩效评价结果与高额报酬之间存在直接联系； 公司高层管理人员容忍这种歪曲等。 政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分； 政治体现在绩效评估中是因为： -----领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系； -----正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）； -----正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步； 高评 A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）； B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上； C 管理者认为高评有理： ---以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）； ---避免家丑外扬； ---避免记录在案； ---避免直接的冲突； ---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。 低评: A 管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的； B 不管怎样，他们有时给低分（是为了）： -- 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来； --给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大； --给下属一个信号---他或她可以考虑走人了； --对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。 (二)对策 1、评估标准尽可能客观、准确、科学。 2、提高评估者的评估技能。 3、保证绩效评估的公正性。人力资源应当确立两个保障系统: 公司员工绩效评审系统。 公司员工申诉系统。 在评估结果上出现分歧时，评估双方都应站在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能统一，评估者与被评估者都有权申请公司人力资源部进行必要的协调和帮助，或由评估者上级主管进行审核。 五、绩效面谈与绩效评估结果的应用 （一）年度绩效面谈： 在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。 1、年度绩效评估面谈的目标： 与工作者一起，根据总体工作责任和双方同意的工作目标，评估他或她过去一年的工作绩效； 以能力评估为有效途径进行讨论，评估并双方同意存在于去年绩效中的主要因素，包括工作者知识、技巧和行为方面的缺乏之处； 双方同意来年的工作目标以及总体工作责任的变化； 双方同意通过为消除来年绩效中的障碍所应采取的行动,包括任何需要的培训和工作环境中可能的或合乎需要的改变； 提供给工作者一次发表对本人前程发展期望的机会。 （2）准备工作： 在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表，他或她将填写表中自我绩效评估的每一栏。 直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。 在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在能力方面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情况。 3、绩效评估面谈：原则与技巧 评估面谈原则： 建立并维护彼此的信赖；清楚地说明面谈的目的； 鼓励部属说话；倾听而不要打岔； 避免对立与冲突；集中在绩效，而不在个性性格； 集中于未来而非既往；优点与缺点并重； 该结束时立刻停止；以积极的方式结束面谈。 成功面谈的技巧： 坦诚相见，把评估表拿给部属看，而不要藏起来； 解释给部属听，为何你会这样评估； 要记住你的评估是暂时性的，如果部属的意见让你觉得评估有错，你也要乐意地去更改； 摘述要点； 把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时；有充裕的时间讨论； 把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方； 遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈不重要。 （二）绩效改进计划： 绩效改进也称业绩辅导，是绩效评估不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。 绩效评估不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。 评估者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。 知识回顾Knowledge Review * 2、绩效评估方法的选择： （1）从评估的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界线。 ①特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点在