软件项目管理与案例分析思考题及答案.docVIP

软件项目管理 第一章 思考题： 1、当我们选择软件项目的负责人时，我们在寻找什么？ 成功的项目负责人应采用一种解决问题的管理风格。也就是说，软件项目经理应该注重理解要解决的问题、把握住涌现 的各种意见、同时让项目团队的每一个人知道质量很重要，不能妥协。 选择软件团队的结构时，应该考虑哪些因素？ （1）待解决问题的难度；（2）开发程序的规模，以代码行或功能点来度量；（3）团队成员需要共同工作的时间（团队生存期）；（4）能够对问题做模块化划分的程度；（5）待开发系统的质量要求和可靠性要求；（6）交付日期的严格程度；（7）项目所需要的友好交流的程度。 定义软件的结构时，我们有哪些选择？ 封闭式范型。按照传统的权利层次来组织团队。当开发与过去已经做过的产品相似的软件时，这种团队十分有效。但在这种封闭式范型下难以进行创新性的工作。 随机式范型。松散地组织团队，团队工作依赖于团队成员个人的主动性。当需要创新或技术上的突破时，按照这种随机式范型的团队很有优势。但当需要“有次序地执行”才能完成工作时，这种团队就会陷入困境。 开放式范型：试图以一种具有封闭式范型的控制性，又包含随机式范型的创新性的方式来组织团队。工作是大家相互协作完成的。良好的沟通和根据团队整体的意见做出决策是开放式范型的特征。开放式范型的团队结构特别适合于解决复杂的问题，但可能不像其他类型的团队那么有效。 同步式范型。依赖于问题的自然划分，组织团队成员各自解决问题的一部分，他们之间没有什么交流。 何谓有凝聚力的团队？ 一个有凝聚力的团队是一组团结紧密的人，他们的整体力量大于个体力量的总和。与一般团队相比，有凝聚力的团队成员 有更高的生产率和更大的动力。他们拥有共同的目标和共同的文化，而且在很多情况下，“精英意识”使得它们独一无二。 为什么有些团队没有凝聚力？ 并非所有的团队具有凝聚力。事实上，很多团队都受害于Jackman[ JAC 98]称之为“团队毒性”的东西。她定义了5个“培育潜在含毒团队环境”的因素（1）狂乱的工作氛围（2）引起团队成员产生摩擦的重大挫折（3）“碎片式的或协调很差”的软件过程（4）在软件团队中没有清晰的角色定义（5）“接连不断地重蹈覆辙”。 我们如何定义关键的项目特性 W5HH原则 为什么（Why）要开发这个系统？对这个问题的回答，可以使所有参与者评估软件工作的商业理由的有效性。换句话说，该系统的商业目的值得花费这些人员、时间和金钱吗？ 将要做什么（What）? 对这个问题的回答将制定完成项目所需的任务清单。 什么时候（When）做？就是标识出何时开展项目任务和何时达到里程碑，对这个问题的回答能够帮助团队安排好项目进度。 某功能由谁（Who）负责？必须规定软件团队的每个成员的角色和责任。 他们的机构组织位于何处（Where）?并非所有角色和责任均属于软件团队，客户、用户和其他共利益者也有责任。 如何（How）完成技术工作和管理工作？一旦确定了产品范围，必须定义项目的管理策略和技术策略。 每种资源需要多少（How much）?对这个问题的回答，是在对前面问题回答的基础上，通过估算而得到 小结： 软件项目管理是软件工程的普适性活动。它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个计算机软件的定义、开发和维护之中。 4个P－人员、产品、过程和项目，对软件项目管理具有重大的影响。 必须将人员组织成有效率的团队，激励他们完成高质量的软件工作，并协调他们实现有效的沟通。 产品需求必须在客户与开发者之间进行交流，划分（分解）成各个组成部分，并分配给软件团队。 过程必须适合于人员和问题。选择通用过程框架，采用合适的软件工程范型，并挑选工作任务集合来完成项目的开发。 最后，必须采用确保软件团队能够成功的方式来组织项目。 第二章 思考题： 对软件度量的私有使用和公用使用有什么不同？ 不同类型的过程数据的使用可以分为“私有的和公用的”。 私有过程数据是软件工程师个人改进其工作的重要驱动力。 公用度量一般吸取了原本是个人的或团队的私有信息。收集和评估项目级的缺陷率(肯定不能归因于某个个人)、工作量、时间及相关的数据，以找出能够改善组织过程性能的指标。 当我们收集软件度量时，应该采用什么指导原则？ 软件度量规则： 解释度量数据时使用常识，并考虑组织的敏感性。? 向收集测量和度量的个人及团队定期提供反馈。 不要使用度量去评价个人。? 与开发者和团队一起设定清晰的目标，并确定为达到这些目标需要使用的度量。? 不要用度量去威胁个人或团队。 指出问题区域的度量数据不应该被“消极地”看待，这些数据仅仅是过程改进的指标。? 不要在某一个别的度量上纠缠，而无暇顾及其他重要的度量。 在项目中，我们应该如何使用度量？ 软件过程度量主要用于战略的目的。软件项目度量则是战术的。在大多数