IT策略与规划培训汇报材料.ppt

* 目前，各业务部门分别提出IT建设需求，并直接负责项目的计划分析、实施和运行维护。缺乏一个强有力的机构对整个公司的IT建设进行统筹规划和专业管理，造成某些IT能力的重复建设，系统之间缺乏有效的连接，信息共享非常困难。 IT投资计划 – 北京通信目前没有全局性的IT投资计划，在IT上的投资只是分散在各个业务部门的工程建设项目中，不利于建设集中的IT支持系统 IT投资决策 – 目前IT投资的使用是根据项目可行性报告决策的。但在目前几乎所有的IT建设项目可行性研究都会得到批准。这一现象反映出现行的投资决策流程控制能力不强（可能是报告的基础数据不完整、评估标准不适应电信产业新变化等原因），不能保证北京通信投资的IT项目是最符合业务策略的项目 统筹规划能力 - 北京通信业务策略的实施非常依赖于跨部门的操作能力，但却没有一个强有力的专门组织对跨部门的业务需求进行统筹规划，如网络管理、资源管理和客户服务的集成与共享这一业务目标便无法从目前的项目建设方式中获得实现 实施管理 – 缺乏专业的部门对所有IT项目的实施进行项目管理 成本意识 - 目前IT建设均由总公司出资，但项目成本没有分摊到各个部门，因此造成了在提出需求和项目的实施过程的时候缺乏对成本和费用控制的考虑 运行维护 – IT系统的运行和维护管理力量分散在各个业务部门，无法在整个企业中充分利用各种技能的资源 考核机制 – 缺乏一致性的考核机制对业务部门、IT部门和各层人员在IT建设中的表现进行考核 项目后评估 – 缺乏严谨的项目后评估机制，没有对项目是否实现了预期的业务成果进行考核 * IT管理组织架构是贯彻IT策略的组织保证，这个组织完成决策管理（IT建设发展规划、项目审批）、实施管理和运行/维护管理三部分工作。IT管理的最高权力机构是CIO领导的IT指导委员会，具体工作应由IT部门和相关业务部门共同合作进行。IT部门应充分发挥技术指导作用，协助业务部门完成IT系统的建设，实现IT对业务发展的推动作用。 * 总体IT投资规划需要考虑公司的投资能力、前数年的投资情况、未来市场和业务发展趋势以及一些战略性投资因素。IT投资的分配和使用则是根据使用系统的业务部门或公司一级的管理层提出的需求确定的。提出项目需求的组织在IT部门的协助下进行详细的可行性研究，包括投资回报分析或项目效益分析等。所有投资规模超过特定限额、或是影响跨部门运作的IT项目，必需报请IT指导委员会审批，然后交由项目管理办公室统筹安排实施。对于投资规模较小（如某特定限额以下）、影响面只涉及个别业务部门的项目，在可行性研究获得通过并报请IT部门备案以后，可由业务部门自行安排，或由IT部门协助项目的实施。 * 2003 制定并实施IT与技术管理办法与流程； 制定并实施IT运行维护管理办法和流程； 随着系统建设的需要，制定相关的信息规范； 随系统建设逐步向集中管理过渡 。 2004 随着系统建设的需要，制定相关的信息规范 建立并实施IT建设与维护的考核制度 随系统建设进一步向集中管理过渡 2005 基本建立起IT事业部的组织和管理 架构。 2006 健全IT管理机制和管理办法。 2007 IT事业部具备为其他客户提供IT 产品和服务的能力。 * IT管理和建设需要大量专业人员，按照集中的管理模式，形成专业化管理，才能降低成本，保证运行质量 * 随着系统建设逐步实现IT人员的集中，形成专业化管理，降低成本，保证运行质量 用好内部IT人员，同时要借助外力补我们之短，各自发挥优势，保证建设速度和质量。 * 人力资源需求模型 – IT的人力资源需求矩阵。IT人力资源矩阵将随着时间而变化。尤其是在内容广泛的各个项目中，每个项目上需要的人才也不同。 随着IT部门的成熟，将由内部人员提供更多的核心能力（项目经理和业务分析员的角色），而以某种方式外包提供大多数非核心的能力。 * * 2000年5月信息系统部、2002年10月IT建设管理委员会、2002年10月信息与技术部成立 2000年底IT策略与规划、2002年4月IT总体架构、2002年10月2003-2004年IT发展规划、2002年11月IT预算 2000年-2002年企业网络整合、2000年-2001年EOMS、大客户管理系统等系统建设 * * 新的客户服务系统主要还是侧重于呼叫中心的扩容，另外再增加了一些业务受理的能力。它是大客服的一部分。 * 讲清楚信息交互手段 * IT系统作为业务流程中的功能节点，相互之间需要通过应用的交互和数据的传递才能实现对业务流程的支撑，几乎没有哪个IT系统是能够完全孤立存在的，系统之间都需要建立普遍的连接。为了避免大量的重复建设和投资，需要利用统一的IT网络平台以实现系统之间的互联互通。 13