生产运作计划概述课件.ppt

四、MRP的计算方法1 总需要量Gj(t)  2 计划到货量Sj(t)3 可用库存量Hj(t)=Hj(t-1)+Sj(t)-Gj(t)-Aj(t) A预留库存量4 净需要量Nj(t)=Gj(t)-Hj(t-1)-Sj(t)5 计划订货量Pj(t):按批需要量对净需要量的调整6 计划投入量：Rj(t’)=Pj(t-L) SCHOOL OF MANAGEMENT, XI’AN JIAOTONG UNIVERSITY 管理学院 生产运作计划 §4生产运作计划 §4.１运作计划概述 一、市场经济下，是否要生产计划？ 计划平衡： 市场－企业资源（内外）， 企业资源间平衡， 高中低工作关系平衡。 二、运作计划 §4.２运作能力计划与管理 一、生产运作能力 1基本含义： 设施的最大产出率（人员、设备和管理能力的总合） 最大能力：技术上的最大能力 （设备连续运转的产出能力，维修保养除外） 正常能力：经济上的最大能力 （合理人员、合理时间安排下） 能力计量单位：产出量；原材料处理量、投入量 2能力利用率：利用率＝平均产出率／能力 服务业能力不能储存，能力应有缓冲 3生产能力定量上不确定性（品种结构、设备开动率、管理等影响） 二、生产能力计划1 能力计划的时间性 能力计划的依据是市场需求（预测）?2 能力的扩大策略（P117） 需求 积极：能力有闲置  消极：能力有短缺 混合：利用外部力量  能力闲置  能力短却 3 扩大生产能力的注意事项 维持生产系统的平衡 扩大生产能力的频率 外部生产能力 四、学习曲线 ? 案例：ECL公司的生产能力问题 CREFTSMEN电子有限公司（ECL），定位为电子通讯磁力的专业厂家，不久建立了创新设计技术的领导地位，顾客化设计产品的销售每年以25％的速度增加。但当公司意识到其顾客之一正准备给公司一个其正常订单10倍规模的合同，以及作为唯一供应商，ECL犹豫。 此时ECL接近满负荷能力运作，并减少订单。厂房过于拥挤，任何增加班组将是灾难性的。肉新订单接收，必超过已有能力，其他顾客和订单将很难。但拒绝订单将减少ECL的可信度。由于要求ECL报告大生产量时有发生，能力问题越来越严峻。 案例分析－能力的度量 设计能力： 当前产品设计、产品组合、运作策略、劳动力、设施和设备条件下，过程的最大可能产出率 实际能力： 过程可获得的产出率 有效能力： 能取得的最大合理产出率（维修，调整） 利用率＝实际能力／设计能力 效率＝实际能力／有效能力 能力扩展策略选择 高发展行业，缺货成本比保持多余能力的成本大 提供主要公用设施的 获取市场份额 维持多余能力的成本超出缺货成本 能力利用率高，加剧竞争 能力扩大选择的方法（1984Hayes提出） 能力比率法 CR＝（单位产品缺货成本－能力过剩成本）／能力过剩成本 混合策略：－0。5＜CR＜0。5 消极策略： CR＜－0。5 积极策略： CR＞0。5 决策树（了解替代方案，结果概率已知，可评价收益） 能力增加的时机 一次增加少量，风险小，实施快，相对费用低 大量增加，长期看比小的增加费用低，由于规模经济，年运作成本也可能低。 §4.３总体计划 一、总体计划目标 1．特点： 既定市场环境与生产能力下，确定总产量、进度、库存量 2．目标－ 成本最小／利润最大 顾客服务最大化 最小库存投资 生产速率稳定人员变动小 相悖 设施设备充分利用 二、生产计划环境 竞争者行为 现有原材料 市场需求 外部能力 经济状况 当前生产能力 现有劳动力 库存量 生产中的活动 生产计划 三、基本思路 1稳妥应变型：根据市场需求制定计划，决定不同时间段的不同生产速率。 －调节人力水平，加班或部分开工，库存调节，外协 主要由生产运作人员考虑 2积极进取型：调节需求模式，引导改变需求 －导入互补产