海尔张瑞敏的倒三角管理模式.docxVIP

张瑞頌很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一 直处于前端，是中国企业学习的目标。而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到 风口浪尖，接受考验。 在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、 虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模 式。 现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理 模式之变。 海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。新模式的推行，或许显得更加艰难。 流程之变 海尔将原來的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要 求提出资源要求，高层提供支持的模式。这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系 统。 海尔首先在冰箱本部进行试点 海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构人概都是正三角，海尔把组织结 构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。在当代企业里 头，与美国全食超市的做法可能冇点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起來。信息 要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难, 但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的， “山寨”都是第一吋间可以造出來，但并不是一种冇秩序的快。这就需要与中国人的习 惯做斗争，做到快而不乱。 “倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支 持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。 最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下來，员工在最下面，最底层的员工 是直接面对用户的。这口J以让每个员工成为自主经营体。 张瑞敏在近期的集团内部高级经理人口清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创 造用户资源 ,这是我们最冇价值的创新行动。 海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三 角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声 音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。 从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把 用户黏度作为重要的考核项。 周云杰表示，一般的企业考核要看销售指标、回款多少、利润多少，还冇就是市场份 额，这只是财务指标，其实更重要的还有两个指标，就是用户指标、用户黏度。 张瑞頌表示，对企业來说，核心竞争力就是其获取用户资源的能力。核心竞争力和核 心技术及核心产品不完全是一回事。 对于企业來讲，需要获得的是核心竞争力。如果我有了这个能力，我就可以获取核心 技术和核心产品，而不是反过来。 张瑞敏表示，过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意 味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开 发这个用户的资源，否则的话只能陷于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什 么，因为他的需求是随时在变化的。 新承包之变 在运营流程方面，海尔提出了“自主经营提”的概念，即让每个员工作为一个基础的运 营主体， 运营他所掌握的资产。得到的收益扣除费用后，由企业和员工进行分配。主经营体建 立分为三个阶段。建基础体系，将项冃分解到人，让每个人都有自己的冃标；然后提 供资源平台，让每个人都冇市场资源；最后每一位员工自主经营，成为老板一一实现 真正的“人单合一”。 张瑞頌表示，自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不 再曲上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个 循环。 第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%,目标定下來了，所有人都要认同。 物流人员可能说原來送货都有困难，现在更冇困难，那你就要研究了，怎么样把物流 内部的资源整合过來，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原 來一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来， 不能因为你而耽误目标。 青岛工贸公司客户经理王建每月要跟公司签一次市场目标。 每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一 个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人 区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力 的目标）。 王建说，他只在A 线和 B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。I大I为海尔的员工也分为ABCD等级。 A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得冇吸引力的提成。所以他要抢A类廿标。 如果员工抢到A类目标，工资一般会是去年的2?3倍。“每个人都会抢大目标，因为对 他有利，他不想抢都不行。”周云杰表示。分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成 的薪酬基数