组织的设计与变革.pptVIP

第三章 组 织;第三章 组 织; 组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排与策划过程。 组织结构：是描述组织的框架体系，是指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。 协同效应（1+12）： 肩负着共同的使命、为了共同的目的，通过特定生产方式来实现每个个人力量简单加总所无法达到的整合效果。; （一）劳动分工和专业化 1、专业化分工：是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某??部分的活动而不是全部活动。专业化分工的目的在于提高劳动生产率。;（1）有利于发挥个人的灵巧性； （2）有利于缩短时间； （3）有利于降低培训成本； （4）有利于使用专用设备； （5）有利于完成复合目标； （6）有利于机器设备的改进。;1）工作单调化； 2）阻碍人员流动； 3）助长内部冲突。;（二）管理幅度与管理层次 ;案例：作业人员4096的规模。 ;（1）工作能力； （2）工作性质和内容； （3）工作条件； （4）工作环境。;（三）直线与参谋; ; 3、怎样正确发挥参谋的作用 （1）明确直线与参谋的关系； （2）授予参谋机构必要的职权;（四）集权与分权;2、如何考察集权分权程度 （1）决策的幅度； （2）决策的频度； （3）决策的重要性； （4）对决策的控制程度。;集权优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家；有利于加强控制。 弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。;问题：那些权力应该集中，那些权力 应该分散？;4、影响集权与分权的因素 （1）工作的重要性； （2）方针的统一性； （3）经营规模； （4）组织的工作性质； （5）组织历史； （6）管理者的数量和质量； （7）高层管理者的管理水平和控制能力； （8）企业外部的环境。;（五）授权; 2、授权的意义： （1）严密组织结构，改善组织关系； （2）减轻高层管理人员的负担； （3）发挥下属人员专长，培养人才； （4）提高下属积极性，增进效率。;（1）明确目标； （2）权责相当； （3）责任的绝对性； （4）命令统一； （5）正确选择下级； （6）控制的必要性。;（六）部门化;部门类型; 现实中的绝大多数大型组织同时使用这五种方式。 案例：布莱克和德克尔公司的各个事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位按过程组织，销售按地理区域划分单位，而每个地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。 采用何种部门化或若干部门化的组合往往取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门的经验和判断在这类决策中起很大作用。;二、 组织结构类型及优缺点;2、直线职能制（直线参谋制，集权）; ②??职能部门对最终结果的责任不清，不利于部门目标与组织目标的统一； ③? 层级过多，导致高层决策过程缓慢，反应迟钝； ④? 视野狭窄，不利于高层管理者的培养。 适用：面临较稳定环境的中、小企业。大型企业中的事业部、分公司，生产一类基本产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。;3、事业部制（斯隆模型，分权）;缺点： ①? 对事业部经理的素质要求高。 ②?资源（人员、设备、设施、市场部门）重复配置，增加成本； ③?各事业部之间易产生不良竞争，协调困难，以至有损于整个组织的利益。 ④??总部与事业部之间集权与分权关系的处理难度大。 适用：规模大、品种多、生产技术复杂以及市场环境变化较快的企业。; 案例：ABB公司组织结构;4、矩阵式组织结构（双重领导）;[案例分析7]——宏伟建筑设计研究院 的组织结构;三、刚性结构（机械式）　　与柔性结构（有机式）的比较;[案例分析8]——麦隆公司的 新产品开发;四、 组织设计的权变因素