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组织结构与组织管理培训;组织结构与组织管理;一、组织的基础 1、组织和组织结构的涵义 组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 任何组织都具有以下三个特征： 一是每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的； 二是每一个组织都是由人组成的； 三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。 所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是人们实现组织目标的手段。 ;2、组织设计的基本原则 ⑴因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 但是组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求。 ①组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某种影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点 ;②组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。 ③任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。 ⑵权责对等的原则 为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。 ;⑶命令统一的原则 除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。 组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保证组织目标的实现的作用越重要。 ⑷经济原则 由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。 ;3、组织机构设置的基本过程 ⑴岗位设计 岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。 岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 ;⑵部门化 所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。 职能部门化 根据业务活动的相似性来设立管理部门或者按履行的职能组合工作活动。判断某些活动是否相似的标准、这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标的实现是否具有紧密相关的作用。 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。 ;⑶由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。 产品部门化 按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应，如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 ;优点： ⑴按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； ⑵由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。 缺点： ⑴由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整； ⑵由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；;优点： ⑴既可使企业因多元化经营而减少市