公司员工绩效管理制度.pptVIP

從第一階段而來 設計詳細之BSC計劃 選擇衡量構面 選擇每一構面的目標及衡量指標 設定專案進度 (短期和長期). 連結BSC與獎酬制度 設計獎酬制度的架構 確認績效目標 在所有層級給與學習及訓練 教導BSC與舊有績效衡量之差異性 使員工瞭解目標與衡量指標間的關係 員工抗拒改變 無法評估各種衡量指標的相對重要性 無法將質性資料數量化 重視衡量「作業」本身，而非衡量「作業」之結果 未明確且一致地界定衡量方法 各種衡量方法間，不具因果關係 未設定目標，或目標不切實際 未能確定衡量方法的可行性及衡量指標之可行性 無法連結績效衡量與計劃的使命 未與現存控制系統連結 缺少足夠的訓練和資訊 與現存系統不相容 未改進現存之相關系統 (接下頁) 技術問題 人為問題 組織問題 圖 38：第二階段：發展BSC可能遭遇之問題分析圖 沒有設定明確的專案期限/進度表，或者進度的安排不切實際 (出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ?，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。) 前往第三階段 複核BSC計劃，藉由 主要高階主管，及 擁護者(包含員工)為之 修正BSC計劃 組織使命、願景及目標之修正 變更/修正目標或衡量指標 重新設定專案進度 調整獎酬系統 取得最高管理當局之核准 修正案(BSC計劃) 發展個人之BSC 協助員工確認