四章绩效管理说课讲解.pptVIP

第四章 绩效管理 案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制 观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致 共性 稳定 差异 激励 岗位工资分配办法： 以岗定薪 岗变薪变 增效增薪 减效减薪 以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。 对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资 第二次降职，以此激发公司的活力 同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩； 销售人员的待遇与企业整体效益。 对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。 不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。 绩效考评的目的 考核员工绩效 建立绩效考评制度 认同、理解和操作绩效考评 改善考评制度 改善和提升公司绩效 绩效考评 是一整套结构化制度 衡量、评价员工工作特性 行为和结果，考察绩效 发挥潜力，促进 组织和员工发展 绩效管理 以绩效考评制度为基础的人力资源 管理子系统。复杂有序的管理活动过程； 增强员工成功达到目标的管理方法； 强调结果导向、目标达成促进员工发展 绩效管理的基本概念 绩效性质 和特点 1、多因性 2、多维性 3、动态性 激励、技能 环境和机会 变化、成长 发展 产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等 （1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会） （2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 （3）绩效 的动态性：绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好，好的可以退步变差 绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。 绩效考评的内容与标准 能力考评 通过考评完善工作技巧、 提高能力。 企业：有能力者发挥潜能 业绩外在，可以测评 能力内在，考评困难，但 可以感知、觉察。 态度考评 能力转换为绩效的中介： 其他内外因素也影响绩效， 考评重点：认真、责任、 努力、热情、干劲、 服从等 业绩考评 如评先、评劳模、干部等 对企业：实现企业经营目标 对员工：谋生、期望公平、 公正；被认可 需考评综合素质 绩效考核的内容 业绩 指员工的工作效率及效果。 不可少 能力 指员工从事工作的能力 更重要 态度 指员工对工作的投入感 是根本 绩效考核 深圳 徐刚 2007-4-26 员工绩效管理的程序 确定工作要项 下 次 考 核 图 4--1 工作说明书 考评实施 考评面谈 制定改进计划 绩效改进指导 确定考核标准 自下而上的程序 以基层为起点，由基层 领导对直接下属工作行 为效果及品质等考评。 在基层基础上，对中层 负责人个人行为、绩效 和部门整体绩效进行考评 上级机构或董事会考评高层 人员经营效果等硬指标 如，利润率、市场占有率。 制定绩效改进计划 切实可行、由易到难， 有明确的时间性，认同， 绩效管理的落脚点 改进绩效指导 上下级主管对员工绩效指 导，在物质、精神上支持。 功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能 作用 绩效考核是 合理使用人才的基础 绩效考核是 岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段 绩效考核：功能与作用 绩效管理系统 绩效管理系统的结构：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 准备阶段： 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（正确回答“谁来考评、考评谁？） 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法； 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素； 4、对绩效考评的运行程序、步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。 实施阶段： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力； 2、收集信息并注意资料的积累； 考评阶段： 1、考评的准确性 2、考评的公正性（确立两个保障系统） 3、注意考评结果的反馈方式 4、考评使用表格的再检验 5、考评方法的再审核 评审系统 申诉系统 功能 1、监督各级领导 是否有效组织考评 2、针对存在问题专题研究 3、复审复查考评结果 4、对有严重争议的结果 进行调查甄别 功能 1、给员工提出异议的通道； 2、给考官压力； 3、减少冲突，防患于未然 人力资源部牵头、 高层、专家 属非“常任工作小组”