领导的激励理论与方法.pptVIP

（3）赫塞-布兰查德情境领导模型 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。 关系行为 任务行为 授权 参与 推销 指示 常被作为一种主要的培训手段而应用 领导者的类型 M4 M3 M2 M1 下属成熟水平 3、路径-目标理论 认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现目标的过程更为容易。 两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。 环境权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 结果 组织绩效 员工满意 领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力 (四) 领导的新观点 比以往的理论更为实际的观点 1、领导的归因理论 归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。 一件重大事情发生了，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。 2、领袖魅力的领导理论 归因理论的扩展 确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质的领导者之间的行为差异。 有领导魅力的领导者的关键特点：P.427 研究表明—— 有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性； 大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领导魅力； 有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）； 政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。 如：富兰克林. 罗斯福、马丁. 路德. 金、斯蒂文.乔布斯 当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执） 3、事务型领导与变革型领导 研究事务型领导与变革型领导的差异。 事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定目标努力。 变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影响。（比尔盖茨，杰克 . 韦尔奇） 研究结论—— 变革型领导是在事务型领导基础上的发展 变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导要好得多 变革型领导更具领导魅力 变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。 三、 激励理论及方法 （一） 早期激励理论 （二） 当代激励理论 （三） 关于激励员工的建议 激励是领导职能中的一个重要方面。激励就是在研究员工的行为规律，了解员工的行为动机的基础上，采取措施去激励员工的行为朝着组织目标实现的方向努力，在满足员工需要的同时获得组织的绩效。 （一）早期的激励理论　 　50年代三种重要的激励理论 １、需要层次理论 　　美国心理学家马斯洛 基本论点：（1）人是有需要的 　　　　 （2）人的需要是有层次的 （3）未满足的需要起激励作用 三、 激励理论及方法 高级需要 低级需要 自我 实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 马斯洛的需要层次理论 如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次的需要. 需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺乏实证基础。 2、X理论和Y理论 麦格雷戈 提出有关人性的两种截然不同的观点 （1） X理论（消极的） 假设： 员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 （2） Y理论（积极的） 假设： 员工视工作如休息，娱乐一般自然 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备 根据这些假设，管理者来采取相应的行为方式、激励手段，但并无证据证实哪一种假设更为有效。 例：P.390 3、 激励—保健理论 （美国心理学家赫茨伯格） 考察员工对工作的满意度。 （1）导致工作满意的因素——激励因素 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。 对这些因素进行激励，才