组织管控模式和组织架构优化设计方案.pptVIP

总部职能部门 项目公司 WBS 说明 项目拓 展部 开发 部 投资 部 工程 技术 部 招标 采购 部 成本 管理 部 营销 部 企管 部 财 务 部 HR 部 /其他 部门 项目 总经 理 工程 部 合约 成本 部 销 售 部 财务/ 综合 战略规划阶段 制定总部发展战略目标 △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ ▲ 土地储备规划 资金筹措与运用规划 人力资源规划 ▲ ▲ 品牌营销规划 组织架构及管理规划 编制总部战略规划报告 组织总部评审 ▲ ▲ ▲ △ △ 编制总部年度经营计划 季度经营分析会 年度战略目标调整 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ ▲ ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 可行性研究阶段 房地产信息及土地信息收集整理 ▲ 项目踏勘 ▲ △ △ △ 初步经济性分析 地块初评 ▲ ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 编制《项目前期进度计划》 ▲ △ ▲ 项目论 证阶段 市场分析 产品初步定位 规划设计草案 ▲ ▲ 详细内容见：总部和总部与项目公司权责划分 64 同时明确总部与项目部/项目公司职责权限分工是 组织结构设计中最核心的内容。 总部与项目公司权责划分 样本 65 公开授权 授权有据 “权、事”相当 授收结合 根据“责、权、利”对等原则，咨询组建议按照下列原则进 行授权。 授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力 大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作 程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督 授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同 等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围 有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重 复授权 授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属 难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致 下属滥用权力，负面作用太大 授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权 一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回 收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作 另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标的时 候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免 失控 授权的前提是 有效监控 授权必须与制度 化和规范化相配 套 授权要与考核 和激励相结合 同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑。 没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、 然后才能实施授权行为 监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理 的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心 只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、 授权才可能是有章可循、有规可依 对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被 授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚 有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增 加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚 明了，利于授权管理的顺利进行，相对而言，计划预算基础是 本次授权体系建立的重要基础 授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘 被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前， 必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用 和努力方向 同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取 得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方 向努力 66 咨询组建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界 限，给予授权人履行其业务所需的权限。 人事管理授权原则： ? 招聘、任免、晋 升、调配隔级审 批 ? 绩效管理强调逐 级考评确认、隔 级负责申诉处理 ? 薪酬激励、奖惩 相对集权 67 招聘、任免 晋升、调配 绩效考评 薪酬、奖惩 示例 68 众美地产权责管理-职位描述必须基于流程，流程反映需要 完成的主要事务活动，并与岗位职责保持一致。 HR与绩效管理 3 Step3.2 职位分析/描述 Step3.3 绩效管理体系 的培训 为了顺利达到咨询的目标，我们将组织员工进行系统的岗位 分析培训，并指导众美地产有关人员编写岗位说明书。 公司愿景 对组织提出要求 对岗位提出要求 对人员提出要求 现在的组织能否适