国际市场行销之国际经济环境.pptVIP

亚太经济合作组织 亚太经济合作组织（Asia and Pacific Economic Cooperation，APEC）正式成立，从此拉开了亚太地区经济合作的序幕。高官——部长级——首脑会议三个层次的决策机制得以形成，这次会议成了亚太经合组织发展进程中的一个里程碑。各国一致同意在人力资源、基础设施建设、科学与技术、环境保护、中小企业发展和公共部门的参与等方面加强合作。 西欧 东欧和中欧 北美 亚太地区 大洋洲 拉丁美洲 中东 非洲 3.2.4区域市场特征 第三章 国际经济环境 3.2 区域市场环境 收入与支出 状况分析 经济环 境分析 经济发展 状况分析 经济发 展阶段 经济 形势 储蓄与 信贷 支 出 收 入 经济环境 1.解释市场配置体制和指令配置体制的差别? 2.国家市场发展有哪些阶段?这些阶段有哪些主要特点? 3.世界贸易组织的基本原则、职能以及组织机构如何?说明世界贸易组织的特点。 4.试说明自由贸易区、关税同盟、共同市场和经济联盟之间的异同。 5.请举出三种较为典型的区域经济一体化组织，并说明其性质。 本章思考题： 第三章 国际经济环境 本章讨论案例 TCL进入越南市场 TCL根据越南市场的经济环境特点，怎样实现了彩电的本土化经营与国际营销。 TCL越南公司认为，实现人才、技术、生产、管理等的本土化，是公司发展的重要战略之一，也是形成TCL强大竞争力的主要因素。 从产品、价格、渠道、促销方面与案例相结合进行分析。 任用越南籍员工对TCL拓展越南市场现实意义： 越南籍员工对市场需求最了解。与案例相结合进行分析。 * * * * * * 国 国 际市场营销 第三章 国际经济环境 法国家乐福败走香港（1） 法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。 家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。 法国家乐福败走香港（2） “家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到英资第三方物流服务商TBG的合同服务。使其有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命打击。 97年，“惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而“家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85％的货品在当地采购。 其实，家乐福的“一站式”购物方法不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。 5年下来，家乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业，而本身需要数万至10万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的最大优势，是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有5家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 1996年家乐福进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风