品类管理步步高超市品类管理知识资料.pptVIP

* 公平货架=品项的货架占比=品项的销量占比 以产品表现分配货架空间以防止脱销 * * * * 正因为绝大部分新品推出错过最佳时机，所以才更应该快速完成新品的上架 “苏泊尔”恒新系列新品上市的案例 * * 红、蓝两线间的空白区域就是利润空间 * * 通过一系列已被证明行之有效的衡量标准，来更好地预测产品成功的可能性 * * * * 在卖场的实际经营过程中，价格与促销仍是消费者最为关注的两个方面，尤其在县级城市更是如此。而我司例来就把”低价“作为一项重要的经营战略。因此，高效的定价与促销对我们非常重要。 * * 通过有效的与购物者的交流沟通， 实现并强化商店整体的策略及形象， 从而最终达到目的：。。。。。。。 * * 举例： 目标性：高敏感商品的定价 便利性：鲜花、书籍、VCD等 * * 促销流程分为四个步骤：1、。。2、。。。3、。。。4、。。 * * * * 商店的机会：我们的优势和劣势是什么？——价格？服务？便利？品种？时尚？ 客户的机会：我们的目标购买者是谁？——所有家庭？商店的忠诚购买者（平均每年在商店购物70次）？商店的次要购买者（平均每年在商店购物12次）？ 为何A店购买者还会选择其他店？——影响购买行为的因素：品种、布局、方便、价格、质量/可信度、服务及情感 品类的机会：——在适当的时间，选择合适的品种，给以合适的定价，配以合适的促销方式，陈列在合适的位置。通常促销弹性大的商品容易取得促销结果，达到预期目的。 * * 促销计划包括：生意机会、促销状况、促销的主要好处、对目前计划的调整及实施方案等等 * * 系统成本最低： 高效的促销应注重促销的成本，一个不计成本的促销决不是高效促销。 案例：“百佳“与”万家“一只鸡之争的故事 * * 案例： 目前家乐福已制定特价标准。如 * * 18.6%+6.6%+7.6%+4.3%=37.1% 供应商产品信息化：因产品停产、条码更换等原因 零售商与供应商的合作：主要指帐款结算方面 * * 货架上商品的满足率：让消费者能及时地购买到商品 店铺内库存的满足率：避免断货，满足消费者需求 ５０／５０项目的体现——自动补货概念 * * 天平左端：代表消费者需求+计划准确性 天平右端：代表供应链能力+库存天数 * * 案例： 02年，强生公司与上海华联就库存管理共同开发了一个VMI 项目，租用了中国电信的一个信息平台，并运用EWR——一个在欧州非常流行的库存预估软件，通过半年的运行，华联的强生产品销售提升了55%，库存降低了41%，缺货率也下降了97%，达到99.8% * * 品类管理其实就是将“采”和“供”联手，对整个品类予以关注，从而提升顾客价值 * * 组织机构（品类经理） * * 为零售商提供：最新的消费者知识，品类的市场信息，对零售商生意的了解； 共同实施品类管理：定期品类绩效评估 * * 品类管理系统的工具，还包括：定价与促销计划与分析工具，新品引进评估工具，利润/成本核算工具等 库存管理系统：指供应商管理库存 / 联合管理库存系统VMI / CMI 沃尔玛：要求前100位供应商必须拥有这些供应链管理技术 * * 国内企业对于实施品类管理的顾虑： 零售商： 商业机密的泄漏（尤其是供货成本数据的分享），结果可能造成零售商谈判上的弱势； 通过品类项目的合作，领导供应商强者更强，对于零售商而言是潜在的威胁； 内部组织结构的限制，采购和营运各自为政； 专业品类经理培养投入较大，信息系统投入大； 新品引进/产品淘汰与货架图维护之间的矛盾； 实施后的具体维护和评估；。。。。。 供应商： 投入与回报是否成正比； 实施品类管理后，会影响到自己的单品； 零售商水平不高，基础信息收集不全，不接受品类管理合作的建议等。。。。。 共同问题：公司决策层的关注与重视度？额外的工作量，对现有生意的影响？实施后是否能达到预期目标？。。。 * * 图例一：目标性的品类角色 * * 前 三 步 决 定 了 我 们 要 针 对 那 些 产 品 进 行 分 析。 * * 以 头 部 护 理 品 类 为 例。 该 品 类 的 定 义 为。。。 它 所 包 括 的 产 品 有。。。 * * 我 们 必 须 有 选 择 地 经 营 一 部 分 产 品 使 产 出 最 大 化。 当 我 们 进 行 品 牌 优 化 的 时 候， 我 们 不 仅 要 摒 弃 销 售 成 绩 差 的 产 品， 还 要 加 入 零 售 市 场 上 销 售 份 额 大 的 产 品。 以 最 大 限 度 地 满 足 消 费 者 的 需 求。 高 效 率 的 品 牌 优 化 是 一 个 数 据 化 的 决 策 过 程。 它 包 括 了 六 个 步 奏： * * 接 着 我 们