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项目启动会讲话资料节选 北京用友软件股份有限公司**分公司 - PAGE 3 - U8咨询实施部 在人民制药项目启动会的讲话资料节选 企业是营利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究科学的管理方法。自20世纪七八十年代。国内企业就开发实施MRPII，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。1981年，我国要求国有企业推行ERP，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是由于种种原因，实施ERP并获得成功的企业甚少。而从1998年随着用友公司8系列产品的推出，用友公司经过几年时间的摸索，总结出用友实施方法论，已逐步走出了一条相对成功的中国式的实施ERP的道路。 重视计划管理 我们先看这样两组研究资料： 1.资料来源：Garden Research Group 1997。 研究结论：在美国，90% 的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。 图表数据：（美国高科技项目完成情况统计） 2.资料来源：KPMG 1997。 研究结论：项目计划很大程度上决定了项目成功或者失败。 图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：项目失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值） 从以上两组数据我们不难看出，制定项目计划对于实施项目走向成功的重要性。 我们是如何为人民制药制定项目进度计划的 一般一个项目时间跨度较长，在实施过程中来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使我们项目计划兼有指导性和灵活性呢？ 在这里我们为人民制药采取的是“三级计划、两级滚动”的计划体系。三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。即形成了这样的计划结构： 具体来说： 项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前经实施双方确认，传送至人民制药项目推进小组成员。 注意：在整个项目期间，我们的计划极谨慎地变更。 2、阶段计划：具体对应于某个项目的几个大的阶段，即调研需求分析、解决方案、模块上线、辅助运行、系统验收。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、项目协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位及人员）、具体实施顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。 3、周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、项目协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体实施顾问、计划工作小时。周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。 这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人都应该关注：按照计划，我“应该”在什么位置？我“实际”才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？ 科学的架构是成功关键 在企业中，人们对计算机项目的认识长时间在误区中徘徊。人们普遍认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的实施是个技术问题。于是乎，从立项开始，就将各种相关的权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果是企业管理者不介入管理的变革，项目领导者没有足够的方式推动管理革命，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨使得员工斗志全无，企业信息化的航船搁浅。其实，判断一个企业这场革命当成管理问题还是当成技术问题来对待并不难，只要看项目实施小组的成员结构就一目了然。 决策层高度重视ERP的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，临近全过程。 项目推动小组组织项目实施。审核实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目职能小组和各部门间的步调。不间断地总结经验，评价各项目职能小组实施中的优、缺点，以优秀项目带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。 各相关部门负责人直接领导ERP的实施。保证实施后系统的可用性。顾问通过向部门领导灌输ERP思想；引导他们理解实施ERP过程和使用ERP系统后，领导人员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能缺少的一条腿，使部门领导能尽快进入角色。在部门负责直接领导下的ERP实施，速度是最快的，质量是最高的，员工对系统的理解也是最透的。此时