组织内有效的沟通培训教材.pptVIP

三.高效报告技巧 ※抓不住话题核心时， 上级：你究竟想报告的是什么？ ※冗长的中间过程说明时， 上级：到底结果怎样，赶快说结论！ ※带着辩解心理报告不理想的结果时， 上级：好了，明白了！结果到底怎样？ ※诉苦或回避责任时， 上级：到底怎样了？成功还是失败，赶快说吧！ 四 报·联·商 ——联络篇 联络篇 通知、确认与反馈 传达与交接 联络完整——“明言” 联络：是把信息准确无误地传达到对方，并确  认。就是这样一个小小的细节，却是执 行力落地的唯一通路。 一.通知、确认与反馈 1.必要事项做到提前招呼 正在筹划的事项，在尚未完全确定时，有必要提前通知或联络吗？ 一.通知、确认与反馈 1.必要事项做到提前招呼 有些重要的事项，在尚未完全确定时，有必要提前通知或联络吗？ √ 一.通知、确认与反馈 2.临近事前的二次确认 虽然在事前进行过联络，但临近时容易产生遗忘或模糊，应该进行二次确认。 案例共享1 原定的拜访时间由于某些情况想改到下周五1点，不知可否，请转告C先生，C先生如同意不联络也可以。 好的，我会替您转告。 在约好的更改时间去进行了拜访，结果C先生不在出差了。 通过这件事情，A先生反思了自己的做法，认为还是自己处理的不妥。 一.通知、确认与反馈 2.临近事前的二次确认 虽然在事前进行过联络，但临近时容易产生遗忘或模糊，应该进行二次确认。 一.通知、确认与反馈 一.通知、确认与反馈 4.“确实收到”应主动反馈 二.传达与交接 1.代为传达的责任 问明联络者姓名及公司/部门等必要信息。 传达必须要及时。 传达原话，避免随意解释或掺杂个人揣测。 非本人无法判断的事项不要随意判断和回答。 二.传达与交接 2.严格履行交接的联络 在进行倒班等交接时，如果未能进行妥善交接，便会发生问题，严重时甚至会产生重大过失，所以必须严格履行部门或团队的联络。 三.联络完整要“明言” 1.不做无言的联络 琵琶行 （白居易） 别有忧愁暗恨生， 。 此时无声胜有声 三.联络完整要“明言” 1.不做无言的联络 工作是“此时有声胜无声”的，语言和文字的沟通更重要。 先生您好： “卫生间已经修好。敬请使用。因此给您造成的不便请谅解。” 三.联络完整要“明言” 2.报忧要明言、及时 人们一般愿意联络让对方感到高兴的结果，而不愿意联络让对方失望的结果。不过根据场合的不同，有时往往后者的联络更重要。 避免给本人带来更大的损失； 对本人来讲更近于人情； 消减本人对此事的不满。 五 报·联·商 ——商谈篇 分享目录 一 商谈的含义 二 主动商谈的意识 三 如何进行商谈 四 报联商的注意点 商谈的含义 定义： 指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老员工的参考意见，决定处理方案。 商谈的含义 区分： 报告大部分场合是上下级之间的垂直沟通。 联络大部分场合是与同事、其它部门以及客户之 间的水平沟通。 两者都侧重在告知事项上，而商谈则侧重于针对 问题共同思考解决方案。 不要自己一人包揽问题 发生问题应尽早商谈。 有麻烦不要疏怠中间过程汇报。 期待上级主动发现自己的问题是不现实的。 主动商谈的意识 不问乃终身之耻 当我们犯嘀咕时，最好毫不犹豫地去问 若不商谈就继续作业，会酿成重大事故 主动商谈的意识 要有勇气如实报告和商谈 如怕承担责任而不实事求是的汇报和商谈，会使领导作出错误的判断。 主动商谈的意识 不去主动商谈的原因 领导责备 主动商谈的意识 认真思考后再同上级商谈 弄清原委：5W2H 如何进行商谈 When Where What Why Who How 认真思考后再同上级商谈 对方案要求充分的把握 如何进行商谈 事项 目标 重点 依据 风险 …… 认真思考后再同上级商谈 新尝试的应对 如何进行商谈 担心？ 概率？ 影响？ 应对？ 被要求重新思考时不要气馁 如何进行商谈 重新考虑 更高角度 最佳方案 管理人员培训课件 锁定专业服务，开启理想未来 报·联·商 组织内有效的沟通 培 训 目 录 一、本次培训的目的、目标 二、为什么要学习报 联 商 三、报 联 商之报告篇 四、报 联 商之联络篇 五、报 联 商之商谈篇 目 的 通过此次培训让管理人员熟悉运用在组织内部进行沟通的三种的基本方式：报告