绩效管理中的难点与分析课件.pptVIP

6、压力误差 当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或惧怕在考评沟通受到被考评人的责难，鉴于以上压力，考评人可能会做出偏高的考评 如何解决压力误差？ 一方面要注意对考评结果的用途进行保密 一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行 晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来 打破盘子的响声，然后一片沉寂。 　儿子望着他父亲，说道：「一定是妈妈打破的。」 　「你怎么知道？」 　「她没有骂人。」 我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。 7、完美主义误差 考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差 解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人的考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误 8、自我比较误差 考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差 解决办法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评 妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停： 　「慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！」 　「请你住口！」妻子脱口而出，「我懂得怎样炒菜。」 　「你当然懂，太太，」丈夫平静地答道：「我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。」 学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题 9、盲点误差 考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。 解决方法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评 谢谢大家！ 祝各位工作顺利！ 绩效管理中的 难点与分析 聚成顾问师：张天泽 1.究竟谁是绩效考核的职能部门？ 过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切的说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。 人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直线经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧 人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策 2.绩效面谈和反馈 只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的 绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。 案例： 联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C的员工（最后10%那部分员工），还要安排员工的隔级主管进行复谈 对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等