绩效考核与绩效管理培训课程.ppt

签定绩效合约的步骤 面谈阶段：管理者与员工坐下来讨论下一阶段的工作，做具体的绩效计划（注意要有良好的气氛，保持平等的伙伴关系，共同协商、引导）。面谈内容包括： 讨论公司的经营宗旨、目标，力求达到共同的理解； 讨论该岗位工作内容的变化，需要做出的修改； 讨论本部门的目标，结合工作说明书，量化为个人的目标； 共同讨论被管理者的日常工作，找出可以改善的地方，量化为个人的目标； 共同讨论个人的职业发展和计划。管理者从公司的角度向被管理者提出建议，最后把这些建议量化为个人的绩效指标 签定绩效合约的步骤 绩效合约落实阶段：合约形成文字，双方签名生效，一式三份，管理者、被管理者、人力资源部门分别保存 绩效合约范例 绩效管理流程图——PDCA模式 P阶段：绩效管理的 准备与计划工作 D阶段：绩效计划 的实施 C阶段：绩效评价 与诊断 A阶段：采取措施 提高绩效 D阶段 绩效实施阶段 持续沟通，管理者辅助下级完成绩效 收集被管理者绩效完成情况的各种数据信息，以便于及时发现问题，解决问题，并为下一阶段的工作提供事实依据。 绩效沟通 绩效沟通的目的是通过了解一定时期下属绩效完成的实际状态，清楚地把握绩效合约完成的状况和存在的问题，和员工一起努力寻找解决问题的方法，确保员工在规定的期间内完成其绩效合约。 绩效沟通的主要内容： 关心员工目标的完成情况 把自己对经营管理的看法传达给员工 明确告诉员工其目标完成的情况 找到影响绩效合约完成的各种障碍 找到解决问题的对策 在员工与员工之间协调，员工与其他部门之间协调 对员工的绩效进行反馈——公开表扬、私下批评、鼓励挑战现状、临时培训 提供反馈 正面反馈 真诚、具体 步骤 具体说明员工在表现上的细节 反映了员工哪方面的品质 这些表现所带来的结果和影响 提供反馈 负面反馈 具体描述员工行为——对事不对人 描述这种行为所带来的后果——客观、准确、不职责 征求员工的看法——聆听，从员工角度看问题 探讨下一步的做法——提出明确的建议 绩效资料收集 收集的绩效资料应该做成文档 目标的完成情况 生产记录：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等 员工因为工作和其他行为受到的表扬和批评 证明工作突出或绩效低下的具体证据 同员工就绩效问题进行的谈话记录 P阶段：绩效管理的 准备与计划工作 D阶段：绩效计划 的实施 C阶段：绩效评价 与诊断 A阶段：采取措施 提高绩效 绩效管理流程图——PDCA模式 C阶段 绩效评价和诊断阶段 绩效评价是指评定和估计员工个人工作绩效完成情况的过程。它回答的是这样一个问题：员工在这一阶段里绩效合约的内容完成得如何 绩效诊断是指在绩效评价工作完成之后，管理者和员工一起分析其绩效评价过程中发现的问题，找出员工成功和失败的真正原因的过程。 绩效评价 一般来说，采用管理者和被管理者双方评价的方法。 要确定的问题有——每个目标的权重、评价等级 在绩效管理中，绩效评价不仅是对员工过去工作的考核和总结，通过考核还要发现员工在绩效中存在的问题，以此作为下一阶段提高工作的重点，为新的绩效合约的签定提供依据。 绩效诊断 员工工作中存在 绩效问题 市场、外界 环境、公司等 方面的因素 员工自身的原因 知识与能力 不足 态度 不认同公司 的目标 绩效诊断中要考虑的问题 员工是否对绩效目标理解清楚？ 员工是否被授予足够的权利 员工过去的绩效如何？ 问题是新出现的吗？ 是员工的技术水平问题吗？ 培训能解决这个问题吗？ 以前采取过什么补救措施吗？ 绩效评价和诊断的实际操作步骤 管理者的准备：回顾与被管理者签定的绩效计划；整理收集到的有关绩效材料；填写初步的被管理者绩效评价表 员工的准备：在绩效合约期间工作完成的情况；遇到了什么困难，得到了什么帮助；需要什么帮助，填写初步的绩效评价表 双方绩效面谈 利用绩效合约和绩效评价表进行评价 进行绩效诊断 提供双方签名的绩效评价报告和诊断报告 管理者的准备 阅读前面设定的工作目标 检查每项工作目标的完成情况 给员工工作成果和行为表现打分 对高分和低分的方面要搜集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信 为下一阶段的工作设定目标 提前一周通知员工工作好准备 员工的准备 阅读前面设定的工作目标 检查每项目标和工作完成情况 给自己的工作成果和行为表现打分 哪些方面表现好？为什么？ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 为下一阶段的工作设定目标 需要的支持和资源是什么？ 绩效考核会谈的影响因素 被评估人 期待被认可 不理会反面意见 工作绩效有少许 或根本没有改变 被评估人的自我意识 对评估人的尊重 高 高 低 低 评估极可能 提高工作绩效 被评估人的工作 绩效可能会提高， 自我意识也可能 得到提高 绩效会谈技能 员工参与 善于聆听 关注长处 具体、客观 态度平和 沟通而非演讲 有