绩效评估的实施与方法.pptVIP

四、图解式评定量表法(GRS) 一个图解式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标” 图解式评定量表法示例一 被评员工姓名: 职务: 评估日期: 员工所在部门: 职务编号: 评 估 者: 评定指标 权重 (%) 评 分 标 准 勤奋 20 认真勤奋 不辞辛苦 尚尽职守 迟到早退 消极怠工 5 4 3 2 1 主动 30 积极进取 自觉主动 尚须督促 遇事被动 消极应付 5 4 3 2 1 合作 20 善于合作 联系适宜 尚能合作 联系欠周 不能合作 5 4 3 2 1 负责 30 负责尽职 不辞劳怨 尚能尽责 懈于负责 敷衍失职 5 4 3 2 1 图解式评定量表法示例二 优 点 全面地考评工作内容、责任和行为特征； 可操作性强； 缺 点 量表设计费时费力； 不能有效地指导行为改进； 不适用于晋升决策 五、行为锚定量表法(BARS) 如图解式评定量表一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上并不相同。它没有使用数目或形容词，行为锚定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。 绩效评估与管理 Performance Evaluation Management 是什么在困扰我们 为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么他们不去思考如何把工作做好？ 为什么我们不能完成更多的工作结果？ 为什么没有人为解决问题出主意？ 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？ 中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 主要内容 绩效管理与评估概述 绩效评估的实施 绩效评估的方法 绩效评估的面谈与沟通 第一节：绩效管理与评估概述 绩效的含义 绩效考核与绩效管理 绩效管理的内容程序 绩效管理的作用 问题的提出 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系 出路：构建基于战略的绩效管理系统。 问题的提出 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。 一、绩效的含义 1 绩效的概念： 绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” … 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” …… 到底什么是绩效？ 2.结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 2）行为论强调：