德鲁克管理之有效产出(姜汝祥解读版).docVIP

碎片化手机学习革命 跟姜博士读经典: 《卓有成效的管理者》 锡恩云管理学院姜汝祥博士 锡恩MIP云学院有什么不同? 真正的培训是沟通, 不是洗脑! 姜博士提醒:《卓有成效的管理者》讲的其实是领导力《卓有成效的管理者》讲的是什么? ?德鲁克的定义:所有的书都在讲如何管理别 人,本书讲的是如何管理自己,让自己的管理 行为真正有效。 德老先生说:管理别人没有得 到验证,管理自己可是明确可 明确做到的。 ?姜博士的定义:管理自己,从而实现管 理别人,首先自己做到,然后再帮助别人做 到,我觉得这就是领导力! ?什么是领导力? --领导力就是VEI(Voluntary, Enjoy, Identity Voluntary 姜博士定义: ?所谓领导力,就是激发人们自愿跟从、乐于参与,相互认同的能力。 领导力 自愿跟从:人们不会跟随 任何人,人们跟随的是自 己的内心,“我喜欢” 是唯一的理由,喜欢不需 要解释 相互认同:认同是一种归宿感,从此拥有超越个人而存在的力量,“认同”即付出。 乐于参与:“我快乐”是参与的唯一支柱,没有人能够支撑长期不快乐的坚持。 在此逻辑下 姜博士认为,这本书应当从第三章开始读 改变外部的客户认知 改变内部的产品或服务 营销 创新 企业的功能 ? 德鲁克最具思想洞察力的一句话:企业的使命就是创造客户 ? 他认为企业只有两个功能: 读懂大师的前提是懂得大师的思 想出发点 我能贡献什么? 问题:作为客户与作为员工:你 觉得那一个人德 鲁克的话更喜欢? 改变外部的客户认知 改变内部的产品或服务 营销 创新 管理者 这个出发点的价值:管理者经常掉入“组织陷阱” 员工 员工 员工 员工 组织陷阱:职位 有效产出:贡献 名言呀! The man who focuses on efforts and who stresses his downward authority is a subordinate no matter how exalted his title and rank. But the man who focuses on contrib- ution and who takes responsibility for results, no matter how junior, “top management.” He holds himself accountable for the performance of the whole. 勤奋工作不问目标,强调地位权力的人其实是下属,而强调贡献与对结果负责的人,那怕是下属,其实是高层。 姜博士建议:思考几个基本关系(参考TOC理论贡献=有效产出≠产出 有效产出=客户价值-原料价值 客户价值=有效产出+原料价值 原料价值=客户价值-有效产出=过去创造的价值 ?德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上,使管理获得了客观性,从而把管理或领导力变成一门科学—关于有效性的科学。 建立客观的起点,才有领导力科学的存在 姜博士提示: ?管理人员创造结果最大的阻碍,是他们把问题提错了: 他们总在问:“组织价值—我是组织管理者--为什么不按我的办?---WHY?”而真正的问题是:客户价值—我是对客户价值负责的人—如何创造有效产出--HOW?” ? 建立了客观的标准—有效产出,管理思维自然改变。 只有客观的外部世界才产生效益 德鲁克说: 由此管理者对自己该做些什么,怎 么个做法,就会创造许多与过去完 全不同的想法。 ? 重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能,转移到组织的业绩上来.从而使他更重视外部世界。 ? 只有外部世界才是产生效益的地方。只有这样,他才会事事都想到客户。 ——摘自《卓有成效的管理者》50页 姜博士解读: 德鲁克说: ?优秀的领导人最常自问:“若要大幅度地提高组织效率,我到底能作些什么贡献呢?” ?多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重,他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”,特别在乎自己“应该享受”的一些权力,导致行为无效。 ——摘自《卓有成效的管理者》51页姜博士解读: ?有效的领导人把责任与贡献联结在一起,而无效的领导人把责任 与职位联系在一起。 德鲁克说: ?一个人假如只勤奋苦干,只强调拥有的权力,那么不管他的位置有多高,他也只是个员工。相反,一个重视贡献的人,他对工作的结果负责,那么不管他的地位多么低下,他所做其实就是”最高管理层”的实际含义、他其实就是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营业绩负责。 ——摘自《卓有成效的管理者》52页 姜博士解读: ?领导者是由组织的贡献定义的,真正的领导人并不是职位,而是他的对贡献的做事方式。 管理者的承诺 德鲁克说: ?“贡献”的三个方面:1.直接成果;2.价值观;3.培养人才。 ?对贡献的承诺就