绩效管理与组织行为.pptVIP

流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主协调部门 企管部 人力资源部 财务部 技术开发部 流程内容说明 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织） 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织） 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定 主要管理流程名称 经营计划管理流程 绩效考核流程 营运资金管理流程 开发项目管理流程 关键控制点和核心部门对推动力量的要求 任务流向 交接信号 任务推动力量 关键控制点 核心部门 决定流程走向 反复过多会影响流程效率 一般不决定流程走向，但影响流程效率 要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准 获得多方信号 信息不足时应主动了解情况，掌握 应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权 授权类别 任务决定权 考核奖惩权 人事任免权 办公支出权 授权目的 保证部门在流程中具有足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权说明 有权提出工作标准、时限、责任人 有权决定任务是否达标，并反馈或报告 授权程度描述 在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支 在建立系统考核体系后分别充分授予 暂时不具备分别授予的条件 或集中授予人力资源部 在预算保证下充分分别授予 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用 绩效考评 部门经理 人力资源部 部门员工 批评、奖励、罚款、书面检查 总经理 结果通知 结果报告 综合审核 分别给出考评意见 给出处理意见 复议申请 授权监督模式 晋升、降级、调任、辞退 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点 管理层 管理层 市场部 销售部 财务部 控制 当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程 市场部 销售部 财务部 协调 当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系 今日议题 效率决定因素 管理对象 决策质量 信息系统 流程效率 个人效率 董事会 ★ ★ ☆ ☆ 高层管理人员 ★ ★ ★ ☆ 中层管理人员 ☆ ★ ★ ★ 基层员工 ☆ ☆ ★ ★ ★：重要责任 ☆：次要责任 ★：极重要责任 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思 ——成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。 ——《孙子兵法》 考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。 绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。 任务分配 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 偏差分析 激励措施 绩效标准 绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标) 态度 (投入指标) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 组织行为与绩效管理 组织行为与绩效管理 2003年1月24日 林海峰 我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？ P1：优化组织结构 P2：明确各部门职责 P3：完善各部门内部管理流程 P4：建立人力资源部 P5：完善绩效考评与薪酬体系 P6：确定部门沟通流程 P7：确定部门间控制与协调机制 P8：人员招聘 P9：确定授权机制 问题优先排序法PQM模型 最紧要 最不紧要 最重要 最不重要 4 3 2 1 E D C B A P1 P2 P3 P5 P4 P6 P7 P8 P9 5 手 忙 脚 乱 有条不紊 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手 管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度 控制系统模型 重要基本概念 决策质量 信息系统效率 流