公司文化的理论分析与实际构建.pptVIP

* * * * * * * * * * * 朗讯是非常产品型的公司，但朗讯也是大力谈客户意识，但决不会象翰维特 那样为客户定制产品，也会谈成本，也比起经营型公司一定会弱。在朗讯管 理贝尔实验室和管理工厂的系统是完全分开的，贝尔实验室大家的奖金是差 不多的。迪司尼也是一样采用两套系统分开管理。 让我们来看看以上举的例子是否符合这个规律。 * 那么这套框架体系有什么用呢，根据战略风格就把人力资源的一套体系都 联系到一起了，对公司决策起着很好的作用。大公司在进行大的投资时， 更应该考虑如何发挥自己的特长，整个框架的每一部分要匹配。当我们进 行大的类型转换时，也要根据这个框架梳理每一部分我们可能存在的问题。 下面我们就一个框一个框来讲，不同类型的公司如何一步步来建设你的文 化。首先，把这些框的涵义解释一下： * 小结： 1、明确我们今天研究的范围和对象，文化是竞争对手无法拷贝的，又是作 成百年老店的基础，当然文化确实也很难做，这就要求人力资源工作者从 人员招入、培养等一系列工作中都要系统考虑如何建立文化，而不是断断续续的。 2、你要了解你企业的性格，不同文化的先进公司的经验移植到你的公司未必 合适，因为你们所处系统不同。 举例：朗讯贝尔实验室就不能使用GE的绩效评估方式，如果采用GE的严格量 化目标，看中过程业绩，就会扼杀一部分创新，因为贝尔实验室是以发明创 新为主导的企业，很多是长期才能见效的项目（有些甚至在之初都不太明确 目的），贝尔实验室的绩效考核不是很严格，大部分很平均（除重大创新外）， 很开放和合作的文化，所以朗讯不可能采用严格的绩效衡量。 文化的变革不是一蹴而就的。但遇到突发重大事件时，它会有改变。 * * * 联想的核心价值观都涵盖了这四种关键价值，而且我们还强调了“精准求实”。 * 一个公司是需要平衡股东、客户和员工三者的关系。 产品型：文化是不太容易变的，不太关注客户，会听一些员工的声音，更 多听股东的要求，注重创新的点子，易发生文化问题。 经营型：眼界相对狭隘 客户型：开放型文化，关注客户，关注员工，非常重视价值观，文化最不 易出问题 * * * * * 与经营结果和经营战略保持一致 人才战略：企业为获取竞争优势而招募、发展、部署和保留人才的特有计划。 管理方法：制定和实施人才战略的方法。 业务交互：员工对待客户、其他员工及领导的方式。 均衡考核：对企业和个人进行的用来衡量企业和企业员工绩效的考核。 定义员工需要做的事情 所有战略风格都具有的3C：文化、能力和合同 高效的企业文化具有的四种关键价值（Culture） 客户，我们做客户需要的所有事情 卓越，我们希望我们做的事情总是最好的。 集体，我们希望彼此公平对待、互相尊重。 个人，我们尊重个人，让员工感觉工作令人愉快或者对工作带来的挑战感到兴奋，从而让员工对工作感到满意。 定义员工需要做的事情 文化建设（倾听你的客户，倾听你的员工） 从哪里开始？ 凝聚力 任务说明 选择适宜的文化 文化的适应性 沟通－领导行为保持一致 People who like People People who like things People who like ideas Operations Companies Customers Companies Products Companies 喜欢人 喜欢思想 喜欢事物 运作经营型企业 运作产品型企业 运作客户型企业 领导一致性 喜欢事物的人运作经营型企业 喜欢思想的人运作产品型企业 喜欢人的人运作客户型企业 沟通－领导与员工交互保持一致 企业缺乏资金可以借贷 而企业缺乏领导就会破产 员工对领导的预期 能力与换位思考 能力： 设定一个方向 沟通 实施 能力与绩效 换位思考 换位思考有助于设定方向和获得成功 换位思考与长期成功 换位思考与韧性 沟通－员工交互保持一致 员工对客户 产品型：别闭门造车，把客户请进来，到市场去调查； 经营型：对客户提出非分要求，会很礼貌地拒绝； 客户型：客户就是一切。 员工对员工 经营型：每个人都想控制住自己的结构，形成众多小磁场，员工间信任度低。 沟通－使员工致力于实现经营结果 定义敬业度——所有企业都需要创造一个好环境，让员工喜欢工作。 敬业度为什么很重要？ 一致性与敬业度 如何敬业 解释，询问和使员工参与 寻找意义：营造所有者与员工的亲密关系 休息，休息一会儿吧 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * * * * * * （1）准确把握人本和物本的区别； 物本管理是指纯粹从制度、体制、手段、工具这些硬性方面去管理员工，把员工看作是一个被动接受管理的客体，而不是主动接受管理的主体，这种被动管理的特点，就使员工总是被人指使着被动地动，没有参与的机会和愿望；而人本管理是把管理的主