路桥公司工程项目管理分析报告.pptVIP

* 报告体系 * * 流程闭环：PDCA 项目管理的质量控制流程 资料来源：国家《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001） 项目质量控制包括： ========================== 施工准备阶段质量控制 确定项目质量目标 编制项目质量计划 竣工验收阶段质量控制 施工阶段质量控制 实施项目质量计划 质量目标不明确 缺乏质量计划，只能在事后对质量问题进行补救 施工质量检验在被动适应监理的要求 竣工验收没有真实的质量记录，没有奖惩措施，导致施工队总是存有侥幸心理 竣工验收发现质量缺陷遮掩过关 缺乏对分包商和供应商的评价和记录 缺乏对材料的分类及库存管理，机械设备操作人员的水平不一，存在质量隐患 质量检测真实数据不能传递到公司职能部门，公司主管部门无法对质量进行监控 施工过程质量控制责任考核没有效力，施工人员和实验室人员都没有责任 项目管理的成本控制流程 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告： ========================== 资料来源：国家《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001） 企业进行项目成本预测 项目经理部编制成本计划 项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档 项目经理部实施成本计划 项目经理部进行成本核算 缺乏项目成本计划 项目部没有根据市场价格信息编制施工预算 项目部没有进行项目目标成本分解，成本核算没有依据 缺乏项目成本分析，无法为成本控制提供依据 缺乏项目成本考核，无法为奖罚责任人提供依据 没有对实际施工成本的发生过程进行有效控制 项目部没有做好施工采购计划，对材料供应商的选择不规范 整个采购流程不闭环，操作不透明，监控不到位 没有建立项目成本核算制，没有设置核算台帐，原始成本数据无从考察 施工过程中没有定期进行项目成本的核算，没有编制项目成本报告上报公司主管部门 问题总结与分析 计划严重缺失，且不以控制为目的 信息传递严重失真，信息渠道不透明，决策无依据 流程不闭环，难以做到有效评价和持续改进 经验管理思想，管理方法粗放、原始 靠个人的经验、素质和能力办事，关键控制点的操作、监控、评估等环节不透明，缺乏有效的方法 项目管理不以利润为导向，无人对企业盈利负责 “长官意识”浓厚，权力过分集中，人治大于法治 问题长期存在，却无人解决？ 计划控制失效 管理方法原始 长官意识浓厚 初步建议 初步建议（1） 资源 进度 质量 成本 客 户 关 系 信 誉 信息透明化，变单向为并行的信息获取方式和信息共享机制 确保决策和审核人员能够拿到及时、准确的信息，使得决策有依据、管理职能有章可循 建立科学的报告机制，并作为考核的重要内容，使得监控过程事前有准备、事中有依据、事后可追溯 项目管理过程的利润导向：在规范的流程体系内，各部门协调好进度、质量、和成本之间的关系，识别成本结构中的驱动因素，加强对核心环节的控制 客户导向：将客户关系贯穿于经营和施工全过程 管理信息透明化 管理目标经济化 初步建议（2） ******** **** ****** C3 B3 A3 3级 C2 B2 A2 2级 C1 B1 A1 1级 C类 B类 A类 建立完整的计划控制体系及其流程体系 明确流程中各个环节的权责，是每个人都要对流程的输出负责 以流程业绩为导向，明确考核指标 工作标准化、规范化，杜绝执行标准模糊不清，旁路多于主路，人为因素导致的流程执行的随意性，和执行过程的不透明的现象 保障流程中关键环节的原始文档、数据的传递可靠及时，作为业绩评估的依据 建立各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人盯人”的情况 管理业绩明确化 管理方法规范化 项目经理 职责图 里程碑 计划 报告 初步建议（3） 整个项目管理的流程体系要实现流程闭环，有助于信息的完整性，杜绝职责缺失现象 流程闭环管理，将本部施工管理和现场施工管理有机的结合 流程闭环，有助于业绩评估，并进行持续改进 管理 管理体系完整化 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * 企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程 * * * * 项目计划是项目计划控制系统的核心，同时要兼顾进度、质量和成本 计划是实施控制、考核、持续改进的标准 计划是对资源的分配，抓住核心环节和资源 制定计划的唯一目的，就是为了实现对项目的控制 * 经验管理思想 惯性思维，“计划很难做得准，客观因素太多”，导致恶性循环 计划的目的不仅仅是导向，更是控制的基础 * 进度信息的传递：项目部每个月至上报一个总量，很多是滞后信息 死亡之吻：只报告时间进度 * * 施工生产过程检验流程 拌和出的材料不合格，可能是设备原因，也可能是材料问题（配比），谁是谁非，应由技术部门裁定，否则