品牌皮具公司集团管理模式诊断报告.ppt

奥康集团的招聘工作主要局限在外部招聘且针对性不强；内部没有合理选拔优秀人才的机制，存在优秀人才被埋没的可能性 招聘来源 内部竞聘 外部招聘 由于没有完善的考核体系，对于个人业绩的衡量大多是领导凭感觉行事。领导说你好你就好，领导认为你不好，你就下。 公司领导越级管理的现象十分严重，某些中层经理没有对下属的提拔任命、撤职的权利，有被架空的现象。 公司没有开展内部竞聘上岗工作，某些优秀的员工没有得到提拔。 公司招聘工作虽然采取了多种渠道：报纸、网络、招聘会等。但是由于招聘地点等的选择存在问题，因此人力资源部提供的后选人员经常不能满足用人部门的需求。 人力资源部门没有建立和猎头公司长期稳定建立联系，也没有设立公司备用的人力资源库。 资料来源：访谈记录 招聘中存在照顾关系户现象 缺乏招聘效果考核 导致人力资本质量降低 招聘工作没有改进 现象 后果 人力资源管理分析 人力资源规划 人员配置 工作分析 招聘 考核 薪酬 培训与发展 概述 客观、公正的绩效考核是提高员工满意度、进而提高公司整体绩效的关键因素 人力资源的综合激励理论模型 激励的效用 满 意 感 个人能力素质 员工努力 工作绩效 感觉到的公平奖赏 内在激励 外在激励 主要决定因素 员工满意度 绩效考核是否公正 激励手段是否有效 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 考核体系设计的原则 考核结果也是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源 有 效 的 考 核 发现组织中存在的问题 和奖励提供依据 为加薪、晋升 开展针对性培训 有利于针对员工的不足 明确今后的努力方向 使员工认识到自己的不足 与企业发展目标相一致 保证员工工作努力方向 组织 诊断 人事 决策 员工职 业发展 工作 有效性 培训计划 和目标 考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。 然而员工对目前的考核工作进行的并不满意 您认为公司对你工作业绩的考核方法是否合理？ 您认为公司对你业绩考核结果是不是公正？ 考核方法：认为考核方法合理的只有25.93%。有60%的人认为不合理或者一般，甚至还有13.84% 的人员不知道公司对自己的考核方法。 针对考核结果，只有22.03%的人认为结果是合理的，有23.78%的人不知道公司对自己的考核结果。 领导经常凭借感情做事，看谁顺眼，你就上，看你不顺眼，你就赶快走开。 领导说你行你就行，不行也行。领导说你不行你就不行，行也不行。 考核指标不健全，考核结果公证性不足 考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度 考核结果没有与薪酬及时挂钩，考核没有起到真正的激励作用 考核应该是自上而下进行，然而公司目前对中高层的考核制度要明显弱化于对低层的考核 员工不了解考核结果，没有经常性跟踪并及时反馈 一些领导对考核工作的重要性认识不够，对考核工作顺利展开产生影响 考核工作中存在的问题 这是由于公司尚未制定完善的绩效考核体系，已制定的比较健全的制度，由于执行不力，也没有达到应有的效果 人力资源管理分析 人力资源规划 人员配置 工作分析 招聘 考核 薪酬 培训与发展 概述 薪酬体系是在岗位评价的基础上，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 基本工资、加班工资、 奖金、奖品、津贴等 直接的 公共福利、保险退休计划 培训、住房、餐饮等 间接的 有薪假期、休息日 病事假等 其他 有兴趣的工作、挑战性 责任感、成就感等 工作 社会地位、个人成长、 个人价值的实现等 企业 关怀、舒适的工作环境 友谊、便利的条件等 其他 经济性报酬 非经济性报酬 薪酬结构 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值官 地区以及行业差异 地区生活指数 老动力市场的供求关系 社会经济环境 现行工资率 劳动力价格水平等 工作绩效 工龄以及企业龄 工作技能 工作量 岗位以及职务差别 内部因素 个人因素 外部因素 影响薪酬的因素 由于各种原因，奥康员工存在收入不公平的感觉，这种不公平主要体现在三个方面：自我不公平、内部不公平和外部不公平 内部公平，即同