路桥公司内部管理诊断报告 (2).pptVIP

* 目前无锡路桥的薪酬体系主要在四个环节上存在一定的问题 环节一：总体薪酬 环节四：浮动薪酬 环节三：固定薪酬 薪酬水平不具市场竞争力 固定和浮动薪酬占总体薪酬的比例没有体现不同岗位和级别的特点 薪酬没有体现岗位的价值和个人的价值 浮动薪酬没有与公司、部门和个人业绩紧密挂钩 环节二： 薪酬结构 * 目前，无锡路桥整体薪酬水平不具市场竞争力，无法吸引、保留优秀的人才 主要问题 无锡路桥整体薪酬水平低于相应市场水平 高层管理人员 项目人员 职能科室人员 0 40000 80000 120000 160000 200000 一般工 程人员 项目各科 室负责人 施工队长 项目经理 无锡路桥 江南路桥 无锡交通 工程总公 司 徐州公路 中国路桥 集团公路 二局三处 职能科室人员 职能科室负责人 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 副总经理 总经理 无锡路桥 江南路桥 无锡交通 工程总公 司 徐州公路 中国路桥 集团公路 二局三处 * 现有收入结构没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工 主要问题 浮动薪酬的比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点 同级别的职能人员和项目人员的浮动收入比例很接近，没有反映项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点 公司高级别人员和低级别人员的浮动收入比例很接近，没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点 岗位级别 奖金比例 项目经理 50% 科室主任 55% 项目人员 职能人员 薪酬 结 构 * 薪酬没有体现岗位价值，同时在领导岗位有限的情况下，也不利于鼓励员工在职务、技能和经验上的发展 岗位级别 年薪 总经理 P.00 副总 7.50 助理 7.00 分公司经理 8.00 分公司副职 7.00 科室主任 2.64 科室副职 2.28 科室员工 1.80 项目经理 6.00 项目副职 4.62 施工队长 3.96 项目科长 3.P 一线职工 2.88 无法体现具体岗位的价值： 分公司经理高于总公司副总； 职能性岗位和支持型岗位间没有区别； 市场价值差别大的岗位间没有区别； 总公司和分公司科室主任同处一职等； 无法体现具体员工的价值： 所有同级别人员的工资水平均按照同一薪点，无法体现个人的能力和专业水平 分级标准不统一： 项目人员与职能人员走两套体系 主要问题 * 年终奖金的确定没有与业绩挂钩，无锡路桥尚为建立业绩导向的薪酬体系 主要问题 个人业绩、部门业绩和公司整体业绩对个人总体收入的影响很小甚至没有影响 与个人业绩不挂钩：员工干好干坏、干多干少都凭觉悟 与部门业绩不挂钩：不能激励员工主动配和工作，不利于培养员工团队协作精神 与公司业绩不挂钩：公司整体业绩与个人总体收入的联系很低，无法激励员工将自己与无锡路桥整体利益联系在一起 最佳实践 建立与业绩挂钩的激励体制 薪酬要与业绩评估结果紧密相连 薪酬的变动比例要足够高，以在业绩优秀和不佳者中拉开档次，增大激励的效果 要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，（如认同\事业机会\非物质激励），并综合搭配使用过些激励机制以达到激励效果最大化 * 平均的激励 等于 没有激励 缺少针对性 应从公司战略的角度出发，针对各部门不同的特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式 奖金一次性发放 年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度 平均对待 每月发档案工资 效益工资年终奖金一次性发放 薪酬发放方式 各种补贴 激励要及时，一年一次的奖金发放不可能让员工在每一天都被激励，保持较高的积极性 目前公司虽已采取按年发放一部分奖金的形式，但奖金额的确定依然是平均主义，大锅饭。 此外，平均、一次性和缺乏针对性的奖金发放方式起不到最佳的激励效果 * 薪酬政策的制定应该考虑到价值、市场和预算三个方面 市场 价值 预算 说 明 价值： 各岗位对公司所作的贡献的大小 各岗位对员工能力的需求的不同 同一岗位上不同的员工的经验和能力不同 市场 人才市场相应人才的普遍薪酬 预算 公司对工资支出的可承受性 对市场调整、工资增长等的预计 * 薪酬中的浮动部分与业绩紧密挂钩 业务(管理)人员的浮动比例将高于职能(管理)人员，高级别的人员将高于低级别的人员 公司整体薪酬水平将有所提高 薪点制将转为薪级制, 同一薪级的不同岗位、同岗位的不同人员薪酬可能不同 为了使新的薪酬体系真正起到吸引关键人才、激励员工的作用，我们在设计时将遵循四大原则 1. 薪酬水平参照相应市场水平 2. 薪酬同时体现岗位价值和个人价值 3. 强调业绩、业绩、业绩 4. 收入结构体现各