路桥公司资源分析与战略梳理.ppt

在此基础上，培育集团各公司的成本管理能力，形成市场开发、生产、品牌的良性循环 在单体价格下降的情况下，内部市场化与成本倒逼法会让路桥成为市场的有力竞争者。 机械调配 工程进度管理 施工工艺 新技术采用 下游分包商 改善采购流程 建立合作关系 降低成本 加强监控 降低成本 分包队伍管理 业主 上游供应商 工程公司 加强关系 提供新服务 增强工程技术含量 客户 设计院 保证设计质量 改变服务观念 增强设计技术含量 人才引进、培养 项目过程管理 实施品牌战略 技术领先战略 高速路运营 客户 提供高质量服务 流程管理 新技术设施的采用 快速处理问题能力 同时加强企业文化的建设，使集团管理从刚性约束向软性引导方向过渡 制度管理 文化管理 监督与控制 作为推动力 自觉与自律 作为牵引力 渐进式管理 跳跃式管理 软性引导 刚性约束 标准线 死亡线 长青线 标准线：同行业平均水准 长青线：高于同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 支持导向 （协同亲和） 创新导向 （求变超越） 第三时期：企业以寻求更好的美誉度，树立品牌形象为目的，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。 第四时期：企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。此时的企业文化明显表征是以创新超越为导向。 第二时期：企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范，但又为规范所束缚。此时的企业文化明显表现出规则导向。 第一时期：企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成果和效率，总会作出某种不规范的行为。第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。 规则导向 （规范纪律） 目标导向 （方向目的） 在资本运作管理方面，必须在这一层面取得较大的突破，为集团未来的发展打开空间 资金融通层面 融 资 渠 道 自有资本 银行贷款 股市融资 债券 金融工具创新 买壳借壳上市 开发贷款 个人贷款 结算资金 IPO上市 资本运营层面 BOT 项目信托 内部积累 吸收权益性投资 项目债券 企业债券 工程垫款 预收款 货币市场 资本市场 股票市场 债券市场 战略管理委员会 董事会 经营层 证券部 财务部 项目公司 完善资本运作管理组织 保证流程的顺畅运行 积极引进相关人才 从而进入全国优势企业行列 项目管理体制 分包能力 企业品牌 出发点 全国优势企业 成 本 加强营销 资本运作 第三层面 业务发展目标 到2008年以后，工程公司完全进军全国市场、适时进入国际市场。 集团在全国范围内进行大型公路工程及其他大型项目的资本运作 管理发展目标： 形成管理、制度领先局面； 形成企业独特的、优秀的企业文化； 形成成熟的资本运作体系； 集团形成长期、中期、短期的项目储备、开发、运营体系。 在发展战略的第三层面，集团通过上市及并购等手段，进行大规模的项目整合 金融性资本运作平台 经营性资金运作平台 银行 保险 证券 信托 典当、拍卖 非银行性金融机构 项目 项目 业务创新 互动 建立资金互补型的项目体系，完善项目投融资体系，引进资金风险管理 2008年前后开始进行 项目 项目 上市 退出 伺机参股或控股 价值 时间 2004 2006 2008 第三层面 发展新业务 通过输出路桥集团的优秀管理及独特的企业文化，保证项目、资金、人才的良性循环 立项一批 开 发 一 批 储 备 一 批 项目管理 长线收入 中 线 收 入 短 期 回 报 资金管理 培养机制 考 核 机 制 激 励 机 制 人才管理 支持/回报 管理基础和企业文化平台 在工程项目管理方面，形成管理技术型的项目管理模式，占据行业价值链的有利地位 公司定位 项目部 专业公司 弱项目 中间形态 强项目 施工总包 施工总包 施工总包 管理技术型过渡 管理技术型 项目管理型总包 协调管理 责任主体 成本中心 责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 以工程 量承包 以人工 费承包 实际成本中心 完全经营中心 完全经营中心 半经营中心 人力资源库 消失 目前模式 目前模式 工程公司准备采用模式 第三层面 未来 模式 模式一 模式二 模式三 模式四 模式五 模式六 目前模式 核心人员库 (两层分离,劳务市场化) 演进脉络 在第二层面的后期至第三层面的前期，利用集团强大的资源迅速抢占价值链的后端 采购 维护 经营 管理 施工 设计 项目开发 融资 监理 商品化 增加价值 增加价值 “管养分离”正在逐步实施。 2010 2020 公路建设 公路养护 市场成熟初期提前进入 养护业务的开发将降低由于2010年前后管理工程建设市场萎缩所带来的压力 对郑少高速、巩登高速及黄河四桥的养护应该进行内部市场竞争，提前培育养护市场的竞争能力 通过完善管理基