超声电子公司管理诊断分析报告.ppt

市场销售建议 建立完善的市场调研系统 加强经销商管理，完善经销商服务体系 完善客户资料，将直复营销的流程标准化 建立部门以指标考核，个人采用综合测评的考核、激励机制 超声仪器的销售部应采用高底薪低提成的薪金制度；并建立部门以指标考核，个人采用综合测评考核的奖金激励机制 低底薪高提成的薪金制度——销售业务周期短、销售人员聘用及培训成本低、成本主要由销售费用构成的行业，例如保险业 高底薪低提成的薪金制度——销售业务周期长，要求销售队伍有较高稳定性的行业，例如家用电器、机械等行业 超声仪器的销售部应采用高底薪低提成的薪金制度 销售部门整体以指标考核确认销售部年度奖金总额,如销售额、回款、销售费用，市场营销及日常管理工作等 销售人员采用综合测评的方式确认每个人的年度奖金，如经理评分、同事评分和客户评分等,评分内容可从态度、能力、业绩三方面入手 超声仪器的销售部应采用指标考核和综合测评相结合的奖金制度 采用直复营销的模式是开发新客户的有效途径之一，但需要建立科学的实施步骤 寻找目标客户名单 筛选形成邮寄名单 宣传品的准备设计 宣传品的排版印刷 邮寄 回馈接洽,登记统计 销售员上门拜访、面谈 签订单 形成数据库 人员促销是发展工业品用户的重要环节之一, 培训销售员以顾客导向方法推销拿订单,即训练销售员解决客户问题的能力 要能引起客户对超声仪器的 兴趣,产生合作需求 准确有效的客户名单是成功的基础 客户资料力求全面,系统 更新维护 财务管理建议 健全公司财务管理制度，使财务管理制度化、公开化； 充分发挥会计核算职能，加强财务监督与控制； 加强成本核算和费用的控制 定期对各部门进行审计工作，保障公司经营运作； 印制板公司 显示器公司 超声仪器公司 覆铜板厂 管理诊断 建 议 导 读 组织结构设置上，直线职责和职能职责交叉 总经理 物料采购 生产计划 设备组 A工段 行政 工艺技术 副总经理兼总工程师 品质管理 B工段 市场部 办公室 财务部 制造部 技术品质部 直线部门 原材料采购属于“专家型购买” ，需要很强的专业技术支撑和对企业经营目标的理解，对于覆铜板厂这样的原材料依托型企业来说，采购的作用更为重要； 生产计划需要跨部门协调，要求在组织结构中的较高层级上开展工作； 直线责任和职能责任交织，造成协调困难、责任推诿、信息传递受阻或失真 总经理管理幅度过大，对中层管理人员授权不充分导致积极性不高 地位和作用均比较重要的 办公室主任、市场部经理等职务，目前还由总经理兼任； 中层管理人员的权限不明确，缺乏有针对性的考核，因而积极性不高。 总经理 物料采购 生产计划 设备组 A工段 行政 工艺技术 副总经理兼总工程师 品质管理 B工段 市场部 办公室 财务部 制造部 技术品质部 问卷调查显示：覆铜板厂有40%的员工表示不愿意留在企业工作；有15%表示肯定会离开。 总经理事实上在主管所有的业务，导致精力分散，责任不清，考核无法进行。 例：总经理需要经常出差，常常委托其他人代管企业内的工作，而没有正式权力的职务很难在整个企业的层面协调工作。 经营上不是依靠有凝聚力的管理班子，高管人员存在“单打独斗”的现象 决 策 分 工 协 调 决策程序：没有一套程序可依，决策随意性较强； 决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限，不知道哪些该做主，哪些不该做主。 分工不明确，过多强调自觉，自己找事做； 职责没有固化下来，更多的是约定俗成。 经营信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得； 经营信息在高层传递不畅，常常不知道高层领导或身边的同事在忙什么。 企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在目前的产权结构现状（单一法人股）、企业发展阶段（建厂初期）下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。 监 督 重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体承担。 经营目标不清晰，员工被动工作而不是主动为目标做出创造性贡献，导致研发、技术、人力资源无规划，相应工作无法有计划地开展 企业发展目标 市场开发目标 产品规划 质量目标 规模效益目标 人力资源规划 目前还没有明确的发展目标，基本上是“跟着感觉走”。 目标没有被广泛了解和认同，刚性不强，不与考核挂钩。 目标客户群不清晰，市场营销没计划 产品定位模糊，导致研发和技术工作无法开展 质量过剩和质量不足都是不经济的，质量目标不能单一 留住哪些人、招聘哪些人、培养哪些人、重用哪些人 各项管理制度照搬印制板的模式，没有结合覆铜板的实际进行消化 例子：夜餐制度规定吃稀饭，就是照搬印制板的做法，没有考虑到本企业的劳动强度和三班倒的情况，导致员工不满。 现 状 结 果 各项制度和程序基本都具备，主要是从印制板公司移植过来的。 这些制度侧重于