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5、控制的类型 根据控制的时机，前馈控制（事前控制） ：防止非典；同期（现场或同步控制）控制；反馈控制（成果或事后控制）财务分析、成本分析、质量分析、职工绩效考评 根据控制的程度，集中控制与分散控制 根据控制的范围，综合控制和作业控制 根据控制的主体，正式（非）组织控制，自我控制 根据控制的方式，直接控制和间接控制。 输入阶段 转换阶段 产出阶段 前馈控制 (问题发生前, 预测问题) 同期控制 (问题发生时, 管理问题) 反馈控制 (问题发生后 管理问题) 三种控制类型 2、控制的过程（程序） 建立（确立）标准：根据计划的要求和建立组织运行秩序的要求建立标准、政策、制度；应保证标准的明确性、先进合理性、配套性。 监测过程（衡量绩效）：监督测量被控制对象的行为与结果，与标准对比评价，分析原因； 要保证信息的准确性、及时性。 调节干预（纠正偏差）：采取各种技术经济文化手段影响被控制对象的行为与结果，使之符合计划的要求或组织秩序要求。要保证干预措施的针对性、有力性和即及时性。 建立标准 确定控制对象； 选择控制点（见课本P250，GE例子）； 根据目标定标准（KPI，定标准的方法见P252 ） ； 先进合理的水平； 配套协调（BSC）； 确定可以接受的偏差范围： 允许上限 标准 差异的允许范围 允许下限 · · · · · · 测量和评价（衡量绩效） 坚持测量和评价才能体现标准的权威性； 关键在获得真实、及时、系统的信息； 要研究获取信息的手段和科学的评价方法； 如何测量与评价分散在各国的采购部门的行为与绩效？ 见课本P253（通过绩效考评检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立MIS） 1.9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要 关怀备至,创造了一 种舒适,友好的氛围 和工作基调. 9.9 团队型管理 工作的完成来 自于员工的奉献,由 于组织目标的“共同 利益关系”而形成 了相互的依赖,创造 了信任和管理的关系 1.1 贫乏型管理 对必须的工作 付出最少努力以维 持恰当的组织成员 关系. 9.1 任务型管理 由于工作条件的 安排达到高效率 的运作,使人的因 素的影响降到最 低 程度. 5.5 中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和 令人满意的士气之间的平衡, 使组织的绩效有实现的可能 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 关心人 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心生产 高 低 领导权变（情景）理论 费德勒的“权变模式” 领导生命周期理论 费德勒的“有效领导的权变模式” 影响领导有效性的三个环境因素： 领导与下属的关系 任务结构 职位权力 用公式即S=f（L，F，E） 他以一种被称为“最难共事者”（LPC）的问卷调查反映和测定领导风格。 领导方式：关系导向（LPC值高） 任务导向（LPC值低） 赫塞和布兰查德的“领导生命周期理论” 该理论以“管理方格理论”为基础，同时考虑“成熟度”因素，形成四种领导方式： 命令式（高工作低关系） 说服式（高工作高关系） 参与式（低工作高关系） 授权式（低工作低关系） 成熟度分四个等级： 不成熟 M1---稍成熟 M2---较成熟M3---成熟M4 领导者的素质 归纳国内外学者的研究成果，领导者的特殊素质要求包括四个方面，即德(思想品质和修养)、识(业务知识、管理知识及经验)、能(管理能力)、体(气质、精力)。 一、领导者的品德要求 (一)强烈的事业心 领导者应当有为人民造福、为祖国富强、为企业发展作贡献的强烈责任感及成就需要，在困难面前不后退，成绩面前不满足，刻苦钻研，不断攀登，兢兢业业，甚至忍辱负重，为事业鞠躬尽瘁。 (二)不断开拓和创新的精神 勇于开拓、立志改革、不断创新是当今时代的要求，是企业领导者不可缺少的品质。他们应当永不满足，敢于冲破传统观念和习惯势力的束缚，不唯上、不唯书、只唯实，不计较个人得失，为开创新局面敢于冒风险。 (三)有全局观念，不谋私利 领导者应当胸襟宽大，能兼顾国家、企业、职工三者利益，自觉遵守