通讯公司营销管理诊断报告.pptVIP

* 建议：在各县（市）局、分局现有组织结构上增加营销部，将市场营销职能从现有部门中独立出来 主要职责 负责各类产品和业务销售，完成公司和市场部 下达的销售指标 负责和配合对大客户的开发、销售和管理 负责对营业厅的业务监管、经销商、代理商的 开发、销售与管理 为公司相关部门提供销售数据等资料，与市场 部配合进行营销策划活动 理顺公司市场部、各分局、各县（市）局的关系， 从业务导向型向市场导向型公司快速转变 * 建议：增设的无线市话中心的职责是负责小灵通业务和新业务的营销 构建统一销售平台：由各营业厅组建而成，营业厅通过规范服务，加强服务考核进行管理。对营业人员的考核，由直接上级、各中心、客户及同事进行，考核内容主要是服务规范、工作态度、合作意识及工作能力等方面，考核结果直接与其薪酬挂钩 无线市话中心对公司的小灵通和新业务销售业绩负责 员工素质进一步提高，尤其是营业人员的服务意识逐步加强，以及公司管理水平不断提高，是销售平台搭建的基础。这种组织结构对公司的管理及人员素质提出了更高的要求 无线市话中心负责具体营销策划活动 缺乏综合性管理人才 营业员的业务素质、服务意识有待提高 考核与激励体系不完善，基础管理薄弱 目前组建无线市话中心的主要障碍 和业务相关的营业服务人员的考核指标分为销售量和服务质量两部分，由营业科长和无线市话中心主任共同考核；工资和日常考勤和综合服务考核、销售量计件核算挂钩 * 建议：市场部内部的岗位设置 市场经营部主任 大客户管理岗 市场营销管理岗 经营分析管理岗 数据业务管理岗 本地电话业务管理岗 综合统计管理岗 公话、卡业务管理岗 新业务管理岗 互联互通岗 市场信息管理岗 注：虚线内为新设岗位 * 建议：强化市场经营部营销职能 进行产品研究，提供技术支持，协助相关部门完成销售任务 各项业务政策制订前要与相关部门进行充分沟通，保证其指导性与实效性 市场部主任的工作绩效通过对销售收入、市场份额的增长所作的贡献来判断 通过完善制度加强对卡号资源的管理与控制，实现科学管理 行业分析，主要针对该行业所处生命周期、市场容量、市场增长率、市场结构等 进行分析 内部销售数据搜集、整理、分析，结合外部市场状况进行销售预测 对政治、经济、社会、文化等宏观环境及相关法律法规、政策的分析与反应 主要职责 竞争者分析，识别竞争对手的战略、目标、优势与劣势；跟踪竞争对手的营销策略；评估竞争者的反应模式 消费者分析，根据其购买行为划分不同的细分市场，识别不同客户群的购买特征 针对产品、价格、渠道、促销等制订营销策略与政策，并负责监督实施 * 建议：加强营业厅的服务职能，对其考核内容以“销售量”和“服务质量”两部分并重 对销售数据统计汇总并上报有关部门，库存商品的保管发放及帐务稽核 熟悉各项业务，为客户提供咨询服务，并负责协助解决投诉问题 主要职责 负责各项电信业务的售后服务、保修、维修 完成各种电信业务的销售终端工作及服务,完成公司下达的目标 根据公司的资费标准及其它宣传活动要求，进行店内张贴和宣传，并做好咨询及解释工作 在对营业人员进行销售量考核的同时，强化服务职能， 对客户的服务标准化，加强服务规范的考核 * 营销组织主要管理问题总结 营销组织结构设置不完善，内部管理不畅 在市场开发方面缺乏长期、稳定、健康发展的合作意识和主动 意识 在客户开发和维护方面缺乏主动性，未充分开发老客户资源 营销职能，如市场调研、营销战略、营销策划等职能发挥不足， 难以真正从客户需求出发提供产品和服务 * 营销组织主要建议总结 在各县（市）局、分局现有组织结构上增加营销部， 将市场营销职能从现有部门中独立出来 增设的无线市话中心的职责是负责小灵通业务和新业务的 营销 加强市场经营部营销职能，突出市场经营部各岗位业务 管理职能 强化营业厅的服务职能，对其考核内容以“销售量”和 “服务质量”两部分并重 电话信息中心可考虑承包经营，充分调动员工积极性 * 导读 市场信息 管理 营销队伍 管理 营销组织 管理 存在问题 建议 建议 存在问题 建议 存在问题 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业的竞争激烈程度 劳动力的供给 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 具备优秀业务能力，保持高昂工作动力的队伍 规划 人才需求、储备和发展规划 招聘或竞聘 任命和调配 培训 入职培训 在职培训 职业发展计划 考核 绩效考核 激励 晋升 薪酬 工资 奖金 福利 核心过程 以人为本, 注重结果 营销队伍的管理是一个完整的过程 环境影响每个环节的方式和内容 队伍管理的前提 组织结构