有限公司ISO9001：2000质量管理体系优化提案.pptVIP

基于目前的市场环境，在确保经营目标圆满完成的情况 下，以优化的调整为主 重点解决市场与生产的组织接口和技术接口问题 人员结构逐步达到国际标杆水平 规划未来理想的组织架构模型，积极稳妥的、有计划、 有步骤的展开 组织架构的推进建议 建立前后端型组织架构，提高市场响应速度，快速传递客户需求 有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服 务，缩短了与客户间的距离； 有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度， 减 少推诿扯皮、职责不清现象； 精简了机构，实现了扁平化管理。 组织架构优化整体推进及时间安排 六周 组织架构优化方案的正式发布 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第五阶段 一周 一周 四周 第一阶段：准备与组织保障 第二阶段：诊断 第三阶段：建议方案 第四阶段：调整优化 建议方案的编写 诊断报告的沟通 编写诊断报告 确定诊断计划 访谈和诊断 了解公司战略和意图 明确项目总监 准备与组织保障 诊断 建议方案 调整优化 二周 项目组成立 建议方案的反馈 投入运行 第五阶段：投入运行 再调整 组 织 架 构 优 化 第四阶段 部门和岗位调整到位 上轨运行 什么是绩效管理？ 绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、 表现 及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工 作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。 绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系 绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导 绩效管理是一个过程，注重过程的管理 绩效管理是企业战略管理的重要环节 组织的使命 组织发展战略 部门的目标 组织的目标 流程的目标 员工的目标 员工的绩效 部门的绩效 流程 的绩效 组织的绩效 资金、人员、技术、信息支持 绩效管理 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程 实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿 绩效管理是一个管理工具 绩效管理提倡： 达成企业的战略规划和远景目标 提高员工的绩效水平 提高员工的自我管理意识和能力 提高管理者的素质 规范管理行为，提升整体管理水平 为职务变动、薪酬管理、培训发展 等管理活动提供依据 管理就是对绩效过程的管理 员工的绩效是管理者的重要职责 经理和员工为绩效合作伙伴关系 员工为自己的绩效管理专家 绩效管理能： 绩效管理系统流程图 制订目标，起草业绩合 同 审批并签订关键岗位人 员的业绩合同 将业绩合同层层分解签 订至每位员工 进行业绩审核之前的准备 召开月、年中、年度业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原因或 成功经验，寻求解决方案 沟通评估结果，供公司 领导提出策略上的调整 各层面的负责人在公司 策略的指导下，修改本 部门/单位的目标计划， 制订下期的行动计划 为下一期的业绩指标完 成做准备 明确公司总体目标 研究制订关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成关键业绩指标体系 设定目标签订业绩合同 进行业绩考评 沟通结果修订计划 制订/修改关键业绩指标 持续沟通 绩效辅导 绩效管理的灵魂与核心---绩效沟通 经 理 员 工 持续沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心： 绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联 整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的绩效沟通，绩效沟通才是整个绩效管理 系统的中心环节。 绩效沟通的作用： 能够前瞻性的发现问题并在问题出现之前解决 能够把管理者和员工紧密联系在一起，建立两者间的绩效合作伙伴关系 绩效沟通方法分类： 绩效沟通分正式和非正式的，定期和非定期的 绩效管理职责定位：人力资源部、各部门经理 各部门经理的职责： 设定绩效目标 进行绩效指导和监督 填写评分 提供绩效反馈 人力资源部的职责： 开发评估系统 为评估者提供绩效管理方 法和技巧的培训 监督和评价评估系统 绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分 员工个人 发展 薪酬 激励机制 岗位设计 招聘 绩效管理 竞争压力的分解 绩效沟通 管控 目标的分解 － － － － 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 KPI体系在绩效管理中具有重要作用 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... 对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而不断修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导确定并被考核者认同 使