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第五章 管理伦理 第一节 有关伦理的几种观点 一、功利主义的伦理观 这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。研究表明，大多数生意人对伦理行为持功利主义态度。因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。 二、权利至上的原则 这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权，言论自由和游行自由等）的前提下作出。例如，当雇员揭发顾主违反法律时，应当对他们的言论自由加以保护。 三、公平原则的伦理观 这种观点要求管理者公平地实施规则。如：接受公平理论观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资。 四、综合社会契约的伦理观 这种观点主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入商业伦理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。 第二节 伦理管理的特征和影响伦理的因素 一、伦理管理的特征 不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。 不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。 尊重所有利益相关者的利益。 不仅把人看作手段，更把人看作目的。 超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。 具有自律的特征。 以组织的价值观为行为导向。 (二)个人特征 有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。 自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。 控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。 (三)结构变量 组织的结构设计有助于管理者伦理行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不清。 管理者的行为符合伦理或不符合伦理对员工有着最重要的影响。 一些绩效评估系统仅评估结果，另一些则既评估结果也评估手段。在仅根据结果来评价的地方，人们会不择手段地追求结果。与评估系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越依赖于特定的结果，管理者所感到的取得结果和降低伦理标准的压力越大。 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低伦理标准。 (四)组织文化 组织文化的内容和强度也会影响伦理行为。 (五)问题强度 （1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大 （2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的） （3）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大 （4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长 （5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、 身体） （6）道德行为对有关人员的影响的集中程度 第三节 改善伦理行为的途径 挑选高道德素质的员工 建立伦理守则和决策规则 高层人员在伦理方面领导员工 设定合适工作目标 对员工进行伦理教育 对绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提供正式的保护机制 纳什的作为决策规则的12个问题 1．你准确地确定了问题吗？ 2．如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题? 3．这种情形原本是如何发生的? 4．作为一个人和公司的一员，你忠于什么人和什么事? 5．在决策时你的意图何在？ 6．这一意图与可能的结果有何差距? 7．你的决定或行动可能伤害谁? 8．你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？ 9．你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确，即使长期也正确吗? 10．你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司、你的首席执行官、董事、你的家庭以及整个社会吗? 11．你的行动在被人理解的情况下有什么可能的后果?在不被人理解的情况下又如何? 12．在什么情况下你将容忍反对意见? 第四节 伦理行为的具体体现 一、 企业对环境的伦理行为 1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用 2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 3.企业要治理环境（污染治理、可持续发展） 二、 企业对员工的伦理行为 1.不歧视员工 2.定期或不定期培训员工 3.营造一个良好的工作环境 4.善待员工的其他举措 三、 企业对顾客的伦理行为 1.提供安全的产品 2.提供正确的产品信息 3.提供售后服务 4.提供必要的指导 5.赋予顾客自主选择的权利 四、企业对竞争对手的伦理行为 1. 不压制竞争、不搞恶意竞争 2.在竞争中合作，在合作中竞争 3. 规模经济与规模效益 4. 中小企业联合创造品牌 五