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序号 类别 流程名称 主导部门 1.0 　 战略管理程序 总裁办 1.1 支持类 年度经营计划制定工作流程 　 1.2 支持类 质询会管理流程 　 2.0 　 产品研发程序 技术部 2.1 业务类 新产品开发流程 　 2.2 业务类 样品试制流程 　 2.3 业务类 工艺变更管理流程 　 2.4 业务类 技术文控流程 　 3.0 　 销售管理程序 销售部 3.1 业务类 客户订单处理流程 　 3.2 业务类 客户资信评级管理流程 　 3.3 业务类 客户投诉管理流程 　 4.0 　 供应管理程序 采购部 4.1 业务类 供应商选择管理流程 　 4.2 业务类 大宗原材料采购管理流程 　 4.3 业务类 备品备件采购管理程序 　 4.4 业务类 办公服务采购管理程序 　 5.0 　 计划物控管理程序 计划物控部 5.1 业务类 生产计划管控流程 　 5.2 业务类 成品库存盘点管理流程 5.3 业务类 出货管理流程 　 5.4 业务类 进货管理流程 　 序号 类别 流程名称 主导部门 6.0 　 生产品质管制程序（ISO部分） 生产部 6.1 业务类 生产指令管控流程 　 6.2 业务类 设备保养管理流程 　 6.3 业务类 设备维修管理流程 　 6.4 业务类 原料品质检验流程 　 6.5 业务类 半成品品质检验流程 　 6.6 业务类 成品品质检验流程 　 6.7 业务类 纠正与预防措施管控流程 　 7.0 　 财务管控程序 财务部 7.1 支持类 费用报销流程 　 7.2 支持类 资金支付审批流程 　 7.3 支持类 员工工资发放管理流程 　 7.4 支持类 资金借支管理流程 　 7.5 支持类 固定资产管理流程 　 8.0 　 人力资源管理程序 人力行政部 8.1 支持类 员工招聘管理流程 　 8.2 支持类 员工离职管理流程 　 8.3 支持类 员工培训管理流程 　 8.4 支持类 绩效管理流程 　 8.5 支持类 薪酬管理流程 　 9.0 　 行政管理程序 人力行政部 9.1 支持类 行政发文管理流程 　 9.2 支持类 印章管理流程 　 9.3 支持类 车辆使用管理流程 　 触目惊心的研究结果 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占流程时间的95％以上。 案例：IBM客户信贷流程 流程优化案例 案例：IBM客户信贷流程 流程图：IBM客户信贷流程 客户信用部 交易条款部 核价部 办公室 7天-2周完成整个流程运行 接待部 IBM推销员 提出申请 受理申请 查询信用度 制定贷款契约书 确定贷款利息 传递审核表 实施贷款销售 优化流程＞＞＞ IBM推销员 交易员 IBM推销员 如果问题比较复杂，则请专家组来帮助处理 优化流程＞＞＞ 办公室 IBM推销员 提出申请 受理申请 查询信用度 制定贷款契约书 确定贷款利息 传递审核表 实施贷款销售 交易员 １.５小时完成整个流程运行 新流程需要什么条件支持？ 思考： 流程再设计/优化的方法——ESIBA ESIBA Eliminate 消 除 Simplify 简 化 Integrate 整 合 Balance 平 衡 Automate 自动化 消减自平整 一起死吧 Eliminate 消 除 Simplify 简 化 消 除 等待时间、重复、官僚主义、多余检控、部门协调 清除官僚主义： 不必要的协调、检查、监督、审核、审批 拖沓的节奏繁文缛节 多余的文档和副本 礼节性或荣誉性的签字 文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格等等 有没有不必要的检查协调工作？ 这个文件和以前的文件重复吗？ 关于一件事务有了多个文件吗？ 它必须要求一个以上的签字吗？ 要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？ 保存副本有明显的原因和价值吗？ 需要这样久才可以办理好吗？ 流程再设计/优化的方法——ESIBA 简 化 表格、程序、技术、会议、报告 流程再设计/优化的方法——ESIBA 整 合 工作、团队、顾客、供应商 流程再设计/优化的方法——ESIBA 整合顾客——一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务与顾客的业务流程整合，例如宝洁公司与沃尔玛的整合。 整合供应商——把提供者视为供应商，检查每一流程的投入，看看： 该流程真的需要这项投入吗？ 它投入到了合适的地方吗？ 它是否具备正确的质量水平？ 投入的数量和时机是否恰当？ 是否以最佳方式接收的？ 均衡 并行、改变作业顺序、改善时间控制 流程再设计/优化的方法——ESIBA 华为成功的背后 “为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是客户发展的原动力。而我们的流程就是为了又快又好地为客户服务” 为什么强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这