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FUTH 上海复斯管理咨询公司 顶层变革：走向更高的价值状态 本文产权归上海复斯管理咨询公司所有，原文发表在2008年11 月《企业管理》（权威专业期刊）。 一个组织系统可简单划分为上下两部分，上端的是顶层组织系统， 下端的是底层组织系统。如母子公司中的母公司是顶层组织系统，子 公司是底层组织系统；单体性公司的本部是顶层组织系统，业务部门 是底层组织系统。做如此分类之后，就立即面临一个影响组织设计和 管理变革的根本性问题：顶层组织系统存在的经济理由是什么？针对 中国企业现实需要，相关的问题是：难道中国企业现在所做的放权让 利、为下属单位制造改革压力和提供改革条件，以及监管和控制好下 属单位等等之类，就是总部的全部价值性工作吗？企业下一轮的竞争 走向和改革重点在哪里？企业如何走向更高的价值状态？母公司或本 部（后统称为总部）还要做哪些更有价值的工作？如不能清晰回答这 些问题，首先总部自身则可能面临两类风险：第一，价值损失的风险， 应该实现的价值而没有实现；第二，功能过剩的风险，功能类型多余 或功能规模过剩；其次，最终影响企业总体价值水平和整体竞争优势。 1 FUTH 上海复斯管理咨询公司 我国企业现阶段普遍存在严重价值损失现象，有些因为不恰当的 变革方式还导致并存着功能相对过剩现象——部门和人员的实际作用 发挥不出来（参见附文 1：《吉华的困惑：本部管控能力为什么总是难 以提高》）。我国企业如何进一步提高整体价值水平和构造高价值贡献 的总部？后面利用上海复斯管理咨询公司的多项研究成果，就顶层变 革的概念、价值领域、急需此类变革的企业类型和当前应该开展的顶 层变革工作等，做一些基础性和实践针对性研究。 2 FUTH 上海复斯管理咨询公司 附1：吉华的困惑：本部管控能力为什么总是难以提高 吉华电子股份有限公司，前身为某市半导体厂，始建于 1960 年， 2002 年 3 月在上海证卷交易所上市。公司从事功率半导体器件的设计 研发、芯片加工和封装生产，近几年公司发展迅速，2007 年实现营业 收入 15.5 亿，有 7 个业务单位（芯片一部、芯片二部、芯片三部、材 料部、封装一部、封装二部和动力支持部），8 家控股子公司。 随着业务快速发展，业务单位的规模和数量增加，各类风险也在 增加，客观上要求本部必须要有更强的管理和控制能力。为此，吉华 公司做了一系列顶层组织系统（本部）的管理变革工作。 吉华公司从 1999 年以来不断增加职能部门的设置和人员的配备。 除了监事会、董事会和党委三套体系外，现在已设有总经理办公室、 审计监察部、综合计划部、市场营销部、人力资源部、财务部、质量 管理部、生产制造部、物资采购部、技术工程部、设备动力部、安全 保卫部和建设工程部等 13 职能部门，职能管理人员近两百人。 公司还不断完善各项管理体系和进行制度建设。除先后取得了质 量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系三大体系认证 外，还建立 150 多项一、二、三级制度，涉及战略、投资、经营、生 产、研发、组织、人事、财务和行政等所有方面； 除此之外，公司还在 IT 系统建设和管理培训等方面投入大量财 力。当然还少不了受流行概念的影响，引入了很多管理方法，如平衡 记分卡、六西格玛之类。 但是所取得的效果并不明显，反而还增加了一些新问题，比如， 制度多了，反而部门间的扯皮、冲突的事情更多了，效率下降了，甚 至还存在更严重的人治现象；职能部门多了，但能管的事情并没有太 多增加，只能做一些事务性工作，很难分担领导的工作，人员闲置现 象严重，业务单位的意见很大。更重要的是，明明有很好的业务机会， 但却不能再规模扩张、建立新的分、子公司。 吉华公司非常困惑：这些年部门建得比别人多，人员配备得比别 人强，制度制定得比别人全，总之该做的事都做了，为何管控能力还 是没有明显提高？问题的症结到底在哪？