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绩效考核如何让大部分同意并支持 当前，全球经济正处于深度调整之中，复苏依旧艰难曲折，主要发达经济体消费低迷， 世界贸易增长缓慢。中国在“李克强经济学”的引导下，正以短期的经济减速，来换取长 期的收益。在近期更加严峻的经济形势下，内部效率的提升对企业显得尤为重要。然而， 人力资源管理引入中国的 30 多年以来，绩效管理作为提升企业效率的有效手段，在实际 使用中却不尽人意，主要因为绩效管理不能得到企业内部上下一致的支持和认可。下面， 让我们一起针对中国中小民营企业推行绩效管理过程中的一些现状，进行分析探讨，探索 一条众望所归的绩效推行之路。 在绩效管理推行过程中，一些常见的影响大家积极性的因素： （一）公司高层对绩效管理认识不够 不少公司老总，在参与 MBA 类课程学习、行业协会内部交流、样板工厂参观、出国 考察等过程中，受到绩效管理方面的某些触动，回到公司后，迫切期望通过绩效管理改善 一些公司的现状，在对绩效管理并没有全面系统的了解和认识的基层上，抄袭大公司或外 企的绩效管理模式，或根据初步了解到的一些绩效管理新理念、新模式，在不知道如何推 行绩效管理的前提下，结合自己的一些理解，在公司内部推行绩效。 导致绩效管理的理念在公司内部不能得到广泛的认同；大公司或外企的绩效管理运营 模式不适合公司的现状；没有足够绩效管理专业知识、操作技能、经验，对绩效管理运营 模式进行支撑。公司内部一片紧张、忙碌、疲惫、迷茫、不知所措，工作积极性渐渐降低， 部分员工开始抵触，陆续选择了离开。 很多公司认为，绩效管理是人力资源部的事情。很多高层看到下属的工作没积极性的 时候，第一个想到的是人力资源部没有做好员工的激励工作。在这种理念下，当公司老总 安排人力资源部推行绩效管理的时候，人力资源部便开始忙碌的制定制度、流程、考核指 标、考核标准、使用的表单、准备宣传资料、培训资料等等，忙的不可开交。最后，在公 司老总坐镇的绩效推行会上，人力资源部讲解绩效管理的游戏规则，发布了考核指标和标 准，于是，一场轰轰烈烈的绩效考核开始了。 其实，一套再优秀的绩效管理体系，一个绩效推行经验再丰富的人力资源管理团队， 也无法扭转——人力资源部越俎代庖，直接设置公司各层级、各部门、各职位的考核指标、 考核标准，只重结果，没有绩效辅导等，所带来的绩效推行必然失败的结局。很快，各部 门抱怨考核指标设置不合理，员工抱怨考核标准太高，绩效考核在上有政策，下有对策的 博弈中流于形式，或在众多的抵触声中销声匿迹。 （二）绩效管理不能实现公司战略目标与员工切身利益相统一 不少公司认为员工创造的价值达不到自己期望，员工的贡献与公司支付的薪金不匹配， 为了能提高员工的工作效率，在员工的工资里面，划出部分金额来实施绩效考核。这类公 司认为，如果员工不努力干活，或努力的程度达不到公司的期望，就应该从工资中扣除一 部分。 其实站在员工的角度来看，员工会认为，没推行绩效前，能拿多少工资，公司推行这绩效 后，要非常努力，才能拿到以前那么多工资，稍微不小心，稍有松懈，就要被扣工资。工 作量加大了，每天上班更苦更累，一个月下来，可能拿到的工资还更少。这种绩效管理方 式，使公司和员工形成了对立，很难调动员工的积极性。慢慢地，员工开始成天抱怨，消 极怠工，默默地跟绩效管理相抗衡，或另谋高就。 也有些公司，为了分配奖金而苦恼。因为没有奖金分配的依据，在发放年终奖或其他 奖金的时候，只能凭公司老总或各位管理人员对员工的印象来分配奖金，印象好的，就给 多点，觉得平时工作不太努力的，就给少点。结果奖金发完，员工觉得奖金分配不公平， 纷纷找公司理论。这时候，因为拿不出有说服力的数据，公司方往往很难跟员工解释清楚。 于是，很多公司学乖了，奖金发放时，把员工单独叫到办公室，偷偷给个红包，千叮呤万 嘱咐，一定不能说出去。这种保密措施，确实能起到一点作用，但终究没有不透风的墙。 几经折腾，公司想到了绩效考核，发奖金这老大难的问题终于得到了解决，还顺便能激励 下员工。 在我们实际工作中，确实存在不少这样的公司。这类绩效管理，往往侧重于考核的结 果，只简单的设置了考核的指标，数据收集的方法，定期的收集考核结果，以进行奖金的 分配。不会通过提升员工的技能等方式，帮助员工达成绩效。实际上，这种方式对员工的 激励性不大，特别是考核周期长的年终奖。在漫长的一年之中，员工还是该干什么就干什 么，不会为了那相对工资，相对一年的辛苦劳作，都显得“微薄”的年终奖，而产生为其 努力奋斗一年的意愿。到年终数据汇总的时候，大家都盯着数据，盯着奖金，徇私、舞弊、 为一个数据争论不休的现象比比皆是。下一个考核周期开始后，除对上次奖金分配多了点 抱怨外，其它方面并不会有太多的改善。 （三）缺乏有效沟通 在很多公司里面，员工被告之要考核那几个项目，甚至在不明