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绩 效 考 核 成功的关键 员工输 公司赢？ 通常企业以为，透过绩效管理这项工具，达到对员工财务报酬分配的公平性， 就算是大功告成；企业也以为，透过绩效管理这项工具，将好员工与坏员工区 隔出来，就算是功德圆满；这样的情况，到底算不算是成功的绩效管理呢？请 看下列二则对话：  主管：「员工绩效低，即不给予奖酬，非常公平，看这些 员工明年敢不敢摸鱼」。员工：「拿多少钱做多少事，既然绩效不好，拿不到 奖酬，明年就少作一点。」 主管：「员工表现差，绩效就评为乙等，表现好， 绩效就评为优等，好让这些员工知道公司是公平的，不是齐头式平等。」员工： 「绩效被评为乙等，已经被公司列入黑名单，未来恐怕不易翻身了。」 如果企 业实施绩效管理，只是为了建立公平的财务分配机制，或只是为了将员工贴标 签（Labeling），结果恐怕都会造成企业内部的不信任与对立。难道企业惩罚了 表现差的员工，让表现差的员工认错，就算是成功的绩效管理吗？这种「公司 赢、员工输」的情形，最后公司到底有没有赢？ 定义不清 方法不明 成功的绩效管理，是用来「确保公司目标达成」的一种控制工具，并非是用来 作为「财务分配的合理化」及「区隔好员工与坏员工」的工具。企业若是将绩 效管理的原始动机及目的偏移了，那么判定绩效管理是否成功，大概要变成 「豆腐青菜，各取所爱」，或是「一个中国，各自表述」了。 企业目标的达成，需透过各种价值链的运作，包括研发、生产、行销、人力、 财务、资讯等活动，成功的绩效管理，就是要让这些价值链活动，能够有效的 整合与协调，让企业有限资源做好分配，达到企业最后的成长与获利的目标。 成功绩效管理的意义，应该是让企业的所有员工，都能达成公司期许的目标与 工作标准。对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或 维持现况的绩效；对绩效未达预期标准的员工，由主管与员工面谈，共同来拟 定改善计画与措施，让员工能尽速达到合于标准的绩效。这才是成功的绩效管 理。 关键在员工乎？在主管乎？ 企业各项价值链活动，都需要透过员工去执行，所以绩效管理成功的关键，几 乎是在「员工身上」。员工绩效不彰，许多主管都将其归因于员工，例如员工 能力不足、员工观念偏差、员工企图心不够等等因素，但是，主管真的都没有 责任吗？ 有一则真实故事是说有一位主管，录用了一位新员工，在员工试用期间，该主 管对员工表现颇有微辞，经过了半年，主管还是对员工表现不甚满意，一年过 了，二年过了，三年过了，主管还是持续性的责备员工的表现。 以上这则故事的员工，他的绩效不好，究竟是员工个人的问题？还是该主管的 问题？ 成功不在考核 而在管理 员工绩效不佳，原因很多，但有研究指出，主要原因有四个，关键都在主管身 上： 一、 员工不知道做这件工作的意义及重要性。 主管指示或分配工作给员工时，都忽略了员工对工作认知的重要性，这样非常 容易让员工觉得不知为何要去做该项工作；员工若不知道该项工作的重要性及 影响程度时，通常不太会在意或全力以赴，绩效结果当然不好。主管想期待员 工能有高绩效，必须从工作本身着手，因为这样让员工有被需要感、有成就感， 这是绩效管理成功的第一步。 二、 员工不知道如何去执行主管要求的目标。 主管若透过目标管理的方式，期待员工自行设定目标与展开执行计画，有时立 意甚佳，因为这会让员工有参与感，对目标有承诺，有利于目标的达成。但是， 有时主管却忽略了员工的能力，并非所有员工都知道如何发展执行计画。目标 若是缺少达成的执行方法，最后只靠运气来达成。 例如：餐厅主管要求店面每月业绩 500 万，但是员工们(厨师、服务生、会计) 并不知道要做哪些事情，才能让每月业绩达到 500 万。像这种「有目标、却没 有方法」的情形，充斥于主管与员工之间，有绩效考核表也没有用。 三、 员工不知道主管对绩效的要求程度。 当员工向主管询问：「要做到何种程度，才能达到主管对专业能力的高绩效？ 」 通常主管都无法答复，因为绩效好坏的尺度标准，都只存在于主管的心中，通 常也无法明确的量化。 如果主管都无法答复，员工又该如何做？又如何要求员工达成高绩效？ 是不是要等到员工无法达到高绩效时，才会告知员工？这样会不会为时已晚？ 四、 员工不知道如何去改善目前的绩效。 公司不能期待只用财务分配这项工具，就能让绩效不好的员工，突然间自动自 发变成高绩效。员工绩效不好，有时问题不在员工身上，主管必须了解，究竟 影响员工绩效的因素在哪里？是员工的能力问题？员工的意愿问题？还是公司 结构的问题？(例如：工作流程) 即使员工有意愿，员工通常都普遍欠缺自行改善绩效的能力；主管应与员工共 同商量，思考如何突破影响员工绩效的障碍，不能将改善绩效的计画，全部交 由员工。 主管的附加价值 企业主管通常忙于完成自己的工作，忽略了员工；成功的主管必