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富士康公司员工管理问题研究 [内容摘要]富士康科技集团是全球 3C(计算机、通讯、消费性 电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。公司被 美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业 15 强，并成为 全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊科技百强前十名的公 司。然而，随着 2010 年第一起“跳楼门”事件的发生，富士康公司 内部的管理问题开始渐渐显现，后来随着同年 3 月到 11 月的十三连 跳，公司内部的员工管理矛盾已经激化。本文以富士康公司的员工 管理问题为例，分析了管理者的管理方式对企业发展的影响，以及 企业在员工管理中存在的问题，并对这些问题提出了解决措施。 [关键词]富士康公司；员工管理；人性化 一、 富士康公司背景介绍 富士康公司创立于 1974 年，在总裁郭台铭先生的领导下，以恢 弘的气度立下提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类 皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份的 企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整 体解决方案优势的 3C 代工服务“eCMMS”商业模式。 但是在近几年，富士康公司内部也发生了一系列的问题。最典 型的就是“富士康跳楼事件”，自 2010 年 1 月开始以来的第一起案 件，到 3 月至 11 月的噩梦似的十三连跳，富士康公司内部激起了巨 第 1 页 共 6 页 大的波澜，同时富士康员工跳楼事件也引起了社会各界的广泛关注 和热烈讨论。 二、 富士康公司员工管理中存在的问题 （一）军事化管理方式禁锢了员工 富士康公司的总裁是郭台铭，他是一个军人出生的领导，对富 士康一直实行严格的军事化管理。在这个工厂里，有严格的等级制 度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工 有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在 过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了 高效益的生产神话。但目前富士康的员工大多是 16-24 岁的新一代 的农民工，心理承受能力较低，机械、枯燥、繁重的劳动与他们的 花样年华和美好理想格格不入生。企业管理人员尤其是基层管理人 员简单粗暴的管理，不是在化解矛盾而是在激发矛盾，最终导致了 悲剧的暴发。 （二）公司内部利益分配不平衡，员工受到明显歧视性待遇 物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提,是衡量企业 人力资源管理水平的最基本指标,如果没有物质利益分配的合理,诸 如员工的归属感和自我实现的成就感此类更高层级的管理目标更是 无从谈起。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称 为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。台干属于当家的 强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。这就使得员工之间 待遇差距甚大，为之后的矛盾激化拉引了导火线。 第 2 页 共 6 页 （三）冷漠的企业文化摧毁了员工 在富士康的厂房以及宿舍里，“屌毛”是除了第一人称外的全部 人称代词。员工之间都以“屌毛”相称，“屌毛”和“屌毛”之间很 少有友谊。而为了按时完成订单，富士康的员工不得不超长加班， 付出身残心竭的代价。而管理人员缺乏对员工的关心，尤其是基层 的管理人员素质较低，对员工采取粗暴的管理方式，不尊重员工， 导致员工产生触反情绪。 （四）企业内部沟通机制存在不足，员工的诉求无法得到满足 富士康员工多是年轻人，他们渴望丰富的业余生活，但现实生 活又太过枯燥乏味。富士康也没有给他们搭建交往的平台，下了班， 他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求 80  万人步调一致，强 调的是共性；而现在是一个个体意识觉醒的时代，年轻的产业工人 要求体现个性，这必然会产生矛盾。富士康的人员更替非常频繁， 几乎每年都要新换一批人，很多员工在彼此还不熟悉时就已经离开 了，更谈不上互相建立信任。标准化的厂房，标准化的住宿，还有 被标准化了的员工生活，使得这里的沟通与交流变得机械化。 （五）缺乏强有力的工会去维护员工的利益 虽然国家有订立《工会法》，但是工会真实的处境却很尴尬， 几乎丧失了为职工维权的能力。经调查，富士康有近九成工人表示 自己没有参加工会，大部分工人不了解工会的职能，而企业工会组 织的成员大多端着老板的饭碗，岂敢为职工维权，再加上工人自身 维权的意识也相当淡薄。所以工会并没有起到维护员工利益的作用。 第 3 页 共 6 页 三、富士康公司员工管理问题解决措施 （一）实行人本管理，从上到下建立起“社会人”的概念 富士康目前的军事化管理，把泰勒的科学管理发挥到登峰造极 的地步，严格追求共性和标准化，把员工当做了机械人，经济人， 而忽略了员工更是社会人，他有自己的思想，自己的需求。重新建 立起社会人的概念，从马洛斯的需求层次理论出发，满足员工生理， 安全，归属、尊重和自我实现的需求。富士