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导致员工薪酬高度离散的原因 热度 16 已有 411 次阅读 2011-11-10 13:16 |个人分类: 薪 酬 管 理|系统分类: 薪 酬 福 利| 管 理 咨 询, 人 力 资 源 管 理, 薪 酬 设 计, 张铁军 为客户做薪酬方案设计时，现有薪资数据分析是一项不可或缺的工 作。 薪资数据分析基本上是在职位评估之后，将现有的薪资数据经过一 定的处理后分别纳入职位等级体系中，几乎每家企业都存在一个共性 的问题——薪酬的离散度非常大，同样职位等级的不同员工，其薪资 数据会相差几倍，有个别的甚至接近 10 倍，而且不是个别人，往往占 到同级别员工的 20%以上。如此的薪资现状给后续的方案设计带来极大 的技术难度，带宽小了，很多员工现有的薪资水平超出带宽范围，如 果将带宽加大，倒是可以将绝大部分员工的现有薪资水平纳入带宽， 但凡事都有个度，尽管宽带薪酬被越来越多的企业接受，但不可能没 有限度，否则必然为后续的薪资管理埋下巨大的隐患，带来一系列的 问题。 几乎每次做薪酬设计，这个环节都是非常头疼的，那么导致这种现 象的原因是什么呢？ 1）高能低配，员工的综合能力本来很强，只是其具备某一方面的 特长，恰好这一强项又没有其他人具备，就将其放在某个岗位上，然 而，以这个岗位本身的价值而言，难以给出较高的薪水，但如果给低 了，员工不接受，没有办法只好给出较高的薪水，导致其薪资水平远 远高于类似岗位上的其他员工。 2）低能高配，员工本身的能力并不能胜任其岗位，但由于没有合 适的人，只好勉为其难，还自我安慰“人是可以培养的”，是可以培 养，但不能无限期培养。结果就导致了该员工与其他类似岗位员工的 薪资差距。 3）很多企业定薪时就很随意，掺杂了很多人为因素，偏偏在调薪 时，更加随意，根本没有原则，老板关注谁，谁的机会就多，调薪的 幅度就大，而那些老板不怎么关注的，机会很少，甚至连续两三年都 没有调过薪。最终导致薪资差距越拉越大，但是，员工的实际能力并 非与老板的关注度呈很高的正相关，长期被忽视的员工不乏能力很强 的。 4）对岗位价值缺乏客观的认识，岗位价值的高低主要靠老板的主 观感觉，如果企业规模不大、业务也比较单一，以老板们的经验，这 种主观上的判断一般也不会有太大的偏差，然而如果是规模比较大， 业务相对复杂，老板们主观感觉与客观实际往往会有很大的差距，基 本上是规模越大、业务复杂度越高，偏离度越高，尤其是跨业务领域 的岗位之间。除此之外，有时还与老板的个人经历有关，比如老板是 市场营销出身，他们往往更看重市场营销类的岗位，如果是研发或技 术出身的，就会更看重技术类岗位。 一般来讲，一个企业存在高度离散的薪资数据，原因往往不是一种， 而是多种原因混杂在一起、长期积累的结果。 误区五：岗位工资固浮比的确定—固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征 　　岗位固定工资和绩效工资设置比例（固浮比）的确定有两个原则：其一、根据岗位绩 效变化对组织绩效所产生的可能影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例； 其二、根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位 弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。 　　基于以上两个原则，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、 研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗 位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但是很多企 业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样，或与岗位 的业务特征不一致，导致或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。 　　图 5 薪酬固浮比的设计 　　如图 5 所示，左图为企业现阶段的薪酬固浮比的情况。固浮比的设置未考虑到岗位的 职位等级和岗位类别的差别。纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业 将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工怨声 载道；横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，营销类 高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，过于保障，激励作用弱化。合理的固浮比设计如右图 所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位， 如：采购、研发、生产和品保，确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。 　　岗位固浮比，区别对待。 　　误区六：薪酬设计—不向关键岗位倾斜 　　薪酬设计要保证倾斜关键岗位，重点激励的原则，因此，在设计薪酬带宽时，岗位薪 级越高（即岗位价值越高），薪酬的带宽就应该越大，如图 6 所示，薪酬带宽随着薪级的 提高而加大。 　　图 6 薪酬带宽设计 　　但现实中很多企业为了简便，将所