华为的国际化之路及人力资源管理.docxVIP

国际人力资源管理 讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理 高召 目录： 一、华为的国际化之路…………………………………………………………3 （一）华为从?1996?年开始全球化战略布局 （二）华为国际化之路遇到的问题 （三） 华为 的 渐进 式国 际 化征途： 动 因、 战 略、 竞 争力 二、华为的人力资源策略…………………………………………………………8 1 华为的国际化之路与人力资源策略 一、华为的国际化之路 华为于?1987?年成立于中国深圳。在?20?多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的 努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球?140?多个 国家的全球化公司。 （一）华为从?1996?年开始全球化战略布局 全球化背景：中国加入?WTO?以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩； 通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。全球化动因力求持续发展,全球化战略是 “逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。友商 战略；国内市场画地为牢,以守为攻；?国外市场低成本战略大举进攻。 华为国际市场进入模式：21?世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激 烈。华为以成本领先优势进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战 略，迫使其与华为进行战略合作；?国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在 要求。 以全球研发为特点，华为在全球建立了?12?个研究所，研发系统实行?CMM?管理； 通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务， 实现全球同步开发。在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家， 积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行?OEM?商务洽谈。 华为全球化阶段划分： 第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破， 第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。到各个国家，只要哪一个国家人口多，电 话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在?2001?年基?本上实现了?3?个多亿的销 售。 第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：1.华为在全球布网以后,在欧?美以外的市场 全面突破；2.大力的拓展欧美市场. （二）华为国际化之路遇到的问题 中国加入?WTO?以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将 国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入?21?世 纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展 速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从?1996～2000?年?24.9%，快 速下降到?2000～2002?年?2.1%(资料来源：CCIC)。在传统产品市场上，收入与利润的增长 已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。 早在?1994?年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非 就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参 加国际通信展，1996?年开始开拓国际市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用 的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港，俄罗斯和拉美市场 是华为首先瞄准的猎物。从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营，层层包围进军东 南亚以及中东、非洲等区域市场。延伸发达国家，攻占欧美市场，为香港提供以窄带交换 机为核心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非 洲等区域市场提供移动智能网；?以?10GSDH?光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理 2 商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家?。随后，华为开始考虑 发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000?年之后，华 为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲 等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。 此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。此后，华为开 始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从?2001?年开始，以?10G?SDH?光网 络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西 班牙、英国等发达地区和国家。就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是 华为最难攻克的堡垒，目前仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。 为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999?年，在印度班 加罗尔成立了华为印度研究所