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房地产企业流程再造 清华大学继续学院教授 矫培民 主持：王总 时间：2?月?25—26（周三、周四全天） 地点：公司一楼大会议室 第一天上午?9：00---12：00 开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化 -----提升三条管理线 中国词：“危机”----危机蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机 带来的发展机遇。 问题：中国房地产开发还是个幼稚的行业，开发商普遍重视商机， 轻视专业化操作。因此市场好时靠商机赚钱，市场不好时等待救市。 今天，市场己经靠不上了，商机不再开发商的利润从何而来？ 三个建议：挖潜{专业化的资源管理}、增效{专业化的项目管理}、 借力（专业化的分包管理），即三条管理线。 房地产要走精细化管理 第一条管理线： 资源管理：挖潜 管理架构、资源配置：是对行业的理解，解决分工和资源配置的问 题。（）管理架构诠注着自己对开发商角色的理解，也注定了企业 的运营模式及管控重点！！！） 计划管理：{怎么管事}计划管理体系建设是非常重要的。 资金管理：责任到人，先要明确成本目标。如绿城、龙湖地产都做 到了。 成本管理：要有一套严格的成本管理控制体系。 第二条管理线：项目管理：增效 项目策划----产品定位 设计管理----产品设计 工程管理—产品生产（你会做甲方吗？现场准备、技术、进度、施 工安全文明建设要求、成品保护、监理要求标准，不能按经验去管 理） 销售服务----产品实现（都把精力放在销售业绩提“点”上了，而没 有与销售任务挂钩，这是不可取的。会造成现金流的短缺，所以应 该是动态的一种考核状态） 第三条管理线：分包管理：借力 对分包单位一定要下任务书、目标责任书。（一定要有市场调查、 要有深度、要会评审） 策划分包管理 设计分包管理 施工分包管理 营销分包管理 问题：如何提高开发商的分包专业管理能力？（利润提升的保障） 如何提升这三条管理线： 第一步：开发企业市场化：按照市场化的原则去进行资源管理，提 高运作效率。 第二步：操作流程专业化：使项目管理和分包管理水平提高，提升 项目效益。 第三步：项目运作客户化：（是企业可持续发展的保障，是企业做 大做强的根本。） 优秀企业案例分析：万科地产 市场化： 市场化首先是个生存问题。1994?年?5?月开始的宏观调控，导致全国 房地产市场大萧条，近?50%的开发商没有挺过严冬。 本次宏观调控：导致北京?10?月份保障性住宅销售量超过了商品房销 售。 物竞天择：现存的?6?万家开发商己然太多了。 拐点论是为了给万科降价制造外衣。出现的现实是万科率先降价， 而其负债率仅为?37%。 万科的降价首先是考虑自己的商业利益。 当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期，当成本 的增长超过价格增长时，你要尽量缩短销售周期了。否则你就不是 商人了。 汽车销售的启示：五个月之内必须销掉！ 机会成本： 机会利润：通过一系列促销，大大提高了成交量，回笼了资金。 专业化： 专业化是市场洗牌中的唯一选择。 中国房地产市场高度分散，大小开发商各自拓荒，出身几乎是来自 三百六十行，原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房 地产。 而香港前九家开发商的市场占有率达到?80%，日本排在第一位的发 展商，市场占有率达到?29%。 市场规律决定，中国房地产业开始走上资本集中的道路。 万科的应对： 早在?95?年，万科就提出了专业化的道路并用了长达十年的时间来完 成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全 国市场，扩大市场份额奠定了基础。 万科的教训：早在?92—93?年，将房地产业务扩展到十几个城市，结 果是大败而归，不是没有好项目，也不是没有市场机会，而是管理 资源跟不上。 小结：一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它 就缺失一种发展的基础，市场告诉万科，为了发展，必须突破专业 化这个瓶颈。 当年五个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁，今天?100?多个 项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。 因此在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升，2005?年为 0。9%，2006?年为?1.25%，在?2007?年为?2。07%，而到了?2008?年?6 月底己经提升到?2.7%。 客户化： 土地迅速增值时，对比客户，开发商更重视土地。但如果没有人来 买，土地是最大的坏帐，唯一能带来钱的资源只有客户。 但是，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。房地产己 成为洗劫民众财富，制造社会不公，破坏社会稳定，为广大民众最 深恶痛绝的恶行业。在最受尊重尊重的职业中，开发商被评为倒数 第二，在?2009?年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。 万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的 财富，就是一大批忠诚客户。 06?年，万科提出