普华永道项目策划分析报告.pptVIP

改善销售与分销体系 (6) 组织模型 ;目录;综述;维维组织结构分析流程;第一部分 维维销售组织发展过程;维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至97年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题;第二部分 专人访问/职工满意度调查;访问反馈;总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗;日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了??售中心的辛勤工作。中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售则普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很多副作用，如冲货等现象;访问反馈;”领导的意图不好掌握，要靠悟性高” “打报告给上级，上级没有收到就掉了” “销售部门没有人事职能，无法对销售人员的挑选与管理提供自己的意见 ” “现有制度下经理对下面业务员的收入及提升没有直接控制以致难以管理 ” “领导制定的规章，自己就不遵守，这样对下面的管理就很难做”;综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人发展计划，下级没有明确的个人工作奋斗目标，再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性;调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠”传帮带“和自己的悟性，这也是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因;总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人贡献如何联系上，有相对部分的业务员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同;第三部分 维维现阶段组织状态与发展策略需要;归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与发展、评估与报酬几方面;公司战略对组织结构的启示;第四部分 国际型企业销售组织比较;一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍;一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍;一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍;一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍;不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维发展策略的需要;第五部分 维维组织结构重整策略;公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向;组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大部分工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售中心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销售基本工作;组织结构分工应满足策略的要求(续);销售领导委员会成员;将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系统的纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反馈与培训机会，同时加强一线销售对公司总体销售策略的贡献;一线销售结构应克服现有的结构的缺陷，并支持将来的业务发展新方向。适当加强业务部中纵向的管理力度和业务培训，并加强重要客户销售队伍的建设为改革工作的重点;重要客户系统要求为全 国 性 的 重 要 客户(如 仓 储 式 超 市 和 超 市 连 锁 等 现 代 新 商 业 渠 道 )在地区及重要城市的层次上提供满意的服务;*其中700家店为华联、联华、农工商所有;在其他市场达到全面分销，每个城市约需要一个分销商业务主管/业务员;一线销售队伍在全国有效覆盖221个地级以上市将需要至少318人在主要分销商及重要客户处 协助管理销售;全新金字塔式的结构可以加强中心对销售组织的服务和纵向管理力度;除 了 地区销售组织以外，维 维 需要明 确 分 工 的 销售支援部门以支持整 体 销 售 组 织 的 工作;市场促销部的结构体现其为主 要 销售促销支持力 量 以 及 地区销售/销售中心的桥梁的作用;客户服务部集中负责保证后勤供应链的顺利运行;销售人事部须集中加强销售人员的培养发展以及公平的报酬系统的正常运行;20;营销企划部长 (1);1;销售部门与营销企划部的工作关系应有利于双方集中达致各自的业务目标,一个强有力的促销部门是成为二者之间有力合作的重要桥梁;综上所述，我们建议维维采用如下的组织结构来支持未来业务的需要;