《战略新业务管理工作体系》.docxVIP

阶段 主要工作任务 承接单位 一、 项目 立项 阶段 (概 1.分析内外部环境： （1）市场规模 （2）竞争格局 （3）标杆公司的优劣势 （4）面临的机遇和挑战 运营与?IT 管理总部 运营监 运营监管：对业务和管理的运作制定管控和考核机制。 1 《新业务推进标准化工作体系》编制工作计 划 ——喻宗奎 2017?年?4?月 一、工作意义 建立新业务推进标准化体系，保障资源的有序配置，从而促进新业务实现正 常运营。 二、工作方式 通过调研、讨论等方式进行。 三、工作进度 总体划分为两个阶段： 第一阶段（2?月?27-3?月?10?日，一周）：通过调研，围绕新业务运营，明确各业 务、职能管理单元的任务分工； 第二阶段（3?月?10?日-3?月?15?日，一周）：编写《战略新业务推进标准化体系》， 组织内部讨论确定并发布执行。 四、按阶段划分 把阶段分为，项目立项、项目评估、项目推进、项目启动、运营建设、运营监 管六个阶段。（ 项目立项：主要指战略方向上的评估，一旦符合战略诉求，就立项推进。； 项目评估：主要是运营可行性方面的评估； 项目推进：一旦战略上，运营被评估可行，就成立专门组织，制定推进计划； （以消费品为例？） 项目启动：配置相应的资源，建立前期基本工作程序，以启动项目实施； 运营建设：围绕着业务和管理，进一步完善组织、梳理流程和完善制度； 阶段 主要工作任务 承接单位 念产 生) （5）自身具备哪些管理和资源优势 2.梳理商业模式： （1）业务模式(业务流程？) （2）盈利模式（如何赚钱?） （3）竞争策略（为什么能赚到钱?） 3.确定战略方向： （1）业务范围（何种产业、行业、产品、区域、客户?） （2）业务发展基调（大、快、强、精、专、全？） （3）未来发展目标是什么（处于何种地位?） （4）业务未来核心竞争力（未来持续发展的内在优势?） 二、 项目 评估 阶段 （项 目规 划阶 段） 1.业务发展规划： （1）近三年业务发展目标（市场布局、市场占有率等） （2）近三年财务目标（增长指标、盈利指标、营运指标等） （3）实现目标的重大举措/项目 2.设计组织结构： （1）治理结构（股权关系、议事规则） （2）管理组织（公司各部门职能职责、内部协作关系） （3）与集团各部门管理及协作关系 （4）与下属公司管理及协作关系 2.业务运营系统建设评估： （1）IT：设计并评估新各公司?IT?系统模式及管理的可行性、风险及对策等 （2）物流：设计并评估新各公司物流模式及管理的可行性、风险及对策等 （3）采购：设计并评估新各公司采购模式及管理的可行性、风险及对策等 （4）营销：设计并评估新各公司营销模式及管理的可行性、风险及对策等 （5）客服：设计并评估新各公司客服服务模式及管理的可行性、风险及对策等 3.职能板块管理评估： （1）人力资源管理：设计并评估人力资源管理方式，风险及对策等 （2）财务管理：设计并评估财务管理方式，风险及对策等 （3）质量管理：设计并评估质量管理方式，风险及对策 （4）综合管理及其他 4.投资规划 （1）对区域布点进行投资可行性分析，提出风险及对策 （2）制定投资规划和资金支出计划及工作实施计划 5.融资规划 对融资和资金支出进行可行性分析，提出风险及对策 7.财务分析 进行损益分析及盈亏平衡分析，提出风险及对策 8.风险及对策 总结项目总体风险及对策 相关各部门 三、 项目 推进 阶段 （推 进项 目实 施） 1.成立项目组 （1）明确负责人 （2）明确项目组，明确职责 （3）明确工作推进计划 2.实施计划： （1）工作目标:根据项目规划制定工作目标 （2）工作思路：根据项目规划理清工作思路 （3）工作计划和举措：进行任务部署 运营与?IT 管理总部、 新公司总经 理、集团各 部门 2 2 阶段 主要工作任务 承接单位 （4）重大项目规划:针对重大事项，立专项解决 （5）困难点及对策 （6）所需资源 四、 项目 实施 启动 （配 置资 源以 启动 项目） 根据规划配置初期关键人员： （1）综合管理负责人，负责对接公司运营前的招聘、考核、后勤等 （2）财务管理负责人：负责对接公司财务及资金管理体系的搭建，以及公司注册和银 行开户等 （3）业务管理负责人：负责对接公司业务运营系统的构建，包括采购、物流、营销、客 户等 人力资源部 根据规划配置初期运营的产品、渠道等资源： （1）提供初期运营产品资源 （2）提供初期运营渠道资源 相关领导 根据规划配置物流资源 （1）配置相应的物流管理人员 （2）开发和上线物流管理信息系统 （3）配置仓库、车辆等 物流总公司 根据规划配置初期信息化系统： （1）协助组建信息管理团队 （2）负责新公司?ERP、OA?等信息系统建设 运营与?IT 管理总部 根据规划配置初期发展资