顶级企业的人才开发策略.docxVIP

顶级企业的人才开发策略 培训杂志 把领导力和人才开发融入企业战略，并使其成为战略密不可分的一部分——能做到这一点 的企业，与消极从事人才开发的企业相比，具有明显的优势。 翰威特咨询公司（Hewitt）与?RBL?集团的戴维·乌利齐共同研究了业绩良好的上市公司人 才培养的实践，以及如何识别、开发现有和未来的管理者、领导者。本次研究结果清晰地表明， 成功的企业，即使在面对经济不景气和巨大的战略问题时，也没有中断在领导力和人才开发上 的投资。想造就“顶级企业的领导者”，就要关注八项关键因素。 战略 顶级企业的领导力发展战略与企业战略之间皆有明确的联系。为了实现企业目标和战略规 划，成功企业会仔细地研究他们所需要的人才计划，谨慎地选择要关注并推进的具体工作。有 所选择是必须的，如裁缝制衣一样，要量身定做相关的开发项目。 参与 在成功企业内，人才开发的任务被明确为组织高层的工作职责，高管也常常主动参与到 未来管理者和关键人才开发项目中。高层管理者时常以监督者、指导教练、培训师的身份积极 参与项目，或者与大家分享自己丰富的经验和独到的见解。 通常情况下，CEO?在企业的学习或培训活动中起着突出的、积极的作用。例如，在有关 企业经营的关键问题上，与其他经验丰富的领导者共同发挥个人魅力来影响员工。此外，CEO 还可通过内部沟通的方式参与人才开发项目。 人才培养通道 “人才开发”是企业良好运营的关键任务，业绩表现最突出的企业能认识到在组织范围内设 计和打开人才通道的必要性。他们利用清晰的人才定义（高潜力）、高要求的考核标准和严格的 考核程序来识别、确定哪些员工属于储备人才，哪些员工能进入人才通道。同时，关键业绩指 标法也被运用于人才甄别中。 进行人才管理时，应该引进功能性的档案管理系统和胜任力模型，清晰地描述企业成长 路径，设计并实施拥有明确可行目标和激励机制的年度绩效管理循环系统，构造员工职业发展 通道和继任计划，并建立持续的系统维护机制。 持续推进 顶级企业的人才和领导力开发已经融入到企业商业运营周期的管理开发中。这些企业用 持续的、循环的发展过程替代一次性举措。他们在高潜质人才的识别、确定特定的职业发展通 道、有目的地施以指导、有针对性地制定培训和发展计划等方面都投入了大量的资源和精力。 同时，通过培训、在线学习、企业教练、岗位轮换、行动学习等多种方法协助高潜质人才发展。 正是这种重视和持续，顶级企业的人才开发、领导力发展才能与公司成长的步伐一致， 进而演化为一体。 行为期望 顶级企业中，领导者和各级员工都清楚企业对他们的角色行为期望，具体体现在组织管 理的方方面面，如绩效管理（领导人员的奖励标准与期望行为的表现程度挂钩）、晋升决策（员 工表现达到预期行为才能得到提升）、招聘和甄选（领导行为是一个重要的甄选标准），以及与 组织上层的沟通。 关键指标 顶级企业认为高潜质人才是企业的战略资源和竞争优势来源，所以人才的开发管理和健 康的人才发展通道建设被列为考察高管的关键指标。 领导力开发 顶级企业在领导力开发课程设置上，只考虑那些对人才发展有高附加价值的项目。 首先，领导力开发项目内容要与组织需求紧密联系；其次，要与组织其他人力资源流程，如绩 效管理、晋升决策、培训和开发、奖励、继任计划以及职业生涯规划等协调一致，共同发展。 实施 人才开发是融入企业日常商业活动中的一种理念。顶级企业人才管理的杰出之处就在于 人才的开发和管理已经成为组织日常运营管理的一部分。当人才开发真正嵌入到企业中，并持 续循环时，企业的整体运营过程将更加平稳有效，并创造出更多的价值。 （本文编译自?Internationalhr） 北京八九点管理咨询有限公司?CEO?江广营：如何进行第 五级班组建设 2011年11月10日?11:11?　?文/?顾邦友 培训杂志 当很多培训咨询公司还在主推中高层培训项目时，江广营早已意识到中国企业发展的瓶颈 在基层，根本问题是企业“三基”薄弱：基层管理者队伍管理能力不足，会干活，不会带队伍； 基础管理体系不健全；基层员工职业化素养缺失。 于是，江广营带领他的专业团队前瞻性地开始探讨班组建设与班组长队伍培养问题，由此， “八九点”成为了国内最早研究班组建设的权威咨询机构。 班组建设的五个层次 ” ““班组是现代企业发展的最基本单元和学习型组织发展的重要载体。 ” “ 线，班组一针穿”。无论多么复杂的组织，精细化管理、变革管理、文化落地、体系建设、人才 队伍建设等，都要归根于班组建设。 根据班组建设在形态、职能、绩效导向上的差异性表现，江广营把中国企业班组建设归 类为四个层次。 第一级班组。即大多数企业内现行的班组长责任制管理模式。其特征是以班组长为核心 施行强制管理，员工和班组长处于博弈状态，管理制度过于刚性，无法激发员工自主性。 第二级