薪酬体系设计的思路.docVIP

薪酬设计的思路模式及其难点 如何设计一套薪酬福利体系呢？一般地，从程序上看，薪酬系统的设计至少可以分为6个基本的核心步骤：第一步、制定薪酬策略薪酬设计是从哪儿开始的呢？任何薪酬设计绝不仅仅是为了设计而设计，必定有一个起点问题。起点问题解决企业在什么情况下和为什么要实行薪酬设计。对企业薪酬状况的认识，不同的人会从不同的角度出发，得出不同的看法。老板说的情况仅仅代表了老板的看法，员工反映的意见仅仅代表了员工的愿望，具体情况如何，既不是老板单方面说了算，也不是员工说了就行，必须进行深入的调查研究。调查研究是确定薪酬设计的基础，就好像运动之前的热身一样。俗话说：知己知彼，百战不殆，如果连自己所立身的基础也不明白，就胡乱的进行薪酬设计，其结果肯定不会是自己所要的。薪酬设计也不是胡乱设计一通就行了，必然有一个基本的理念问题：什么东西应该坚持，什么东西应该反对，必须注意什么等等，在理念里面必须解决。有什么样的薪酬设计理念指导，就会有什么样的薪酬设计结果。设计理念指导了薪酬设计的整个过程，并具有根本性的影响意义，所以，对待薪酬设计理念，决不能视为可有可无，更不可充当儿戏。薪酬设计理念实际上来源于企业战略，深深延伸到了企业文化之中。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪酬分配的政策和策略，如薪酬等级间差异的大小，工资、奖励与福利费用的分配比例等。薪酬设计的起点问题和理念问题，看似虚的问题，实际上却影响了整个薪酬设计的实际过程；看似容易，实际上却是薪酬设计的第一道难关——我们把它叫做理泉州工作网念难关。许多人通常会以为，设计理念嘛，容易，随意地弄几条就行。比如公平原则、激励原则、合理的原则、成本的原则、相对稳定的原则等等，但那是教科书上的通用说法，并不是你企业的实际需要——意思是说，这些通用原则虽然放之四海而皆准，但是在被用于你企业的时候，应该赋予实在化的内容和概念框定。比如对公平的看法，你企业可能有你企业的实际含义；对合理的理解，你企业可能有你企业的判断方式。把这些东西实在化，并从价值上予以先后的排序，深入企业战略和企业文化的精髓，设身处地的制定一个薪酬设计理念，并不是一件容易做好的事情。差之毫厘，谬以千里，这一步，当慎重，故曰第一道难关——理念难关之薪酬理念。第二道难关，也属于理念难关，也属于一种认识论性质上的观念难关，那就是知己知彼中的知己。如何才能知己，永远不是一件容易的事情。认识你自己吧成为人类千古哲学之谜，对于企业，亦然。企业薪酬情况到底怎么样？原有薪酬体系中哪些值得保留哪些应该变革？老板说的情况和员工说的情况，究竟谁对？如何求证？老板的愿望和员工的愿望，如何寻找平衡点？这既是理念难关2——内部薪酬调查所要解决的问题。 第二步、工作分析与职务评价职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；职务评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。我们以为，对于这一块，应该这样看待：工作分析并不仅仅是为了薪酬设计而准备的，事实上，在一些人力资源管理基础比较好的企业，就我们看到的情况言，经常在这一块上——也就是工作分析上面已经做得很好，而一些人力资源管理基础比较薄弱的企业，泉州招工网这一块仍然付之阙如。这两种不同的状况决定了薪酬设计面临的两种不同的基础：后者，在我们进行薪酬设计的时候，要求我们先进行工作分析这一项补课工作，而后者则不需要了。所以，我们将这两块内容合并处理，成为薪酬设计的第三大难关——技术难关之工作分析和职位评估关注的核心内容。工作分析与职务评价是薪酬制度建立的依据。工作分析活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。职务评价是建立在工作分析的基础之上的，根据职务说明书划分职务等级，进行职务评价。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。工作分析和职务评价，是保证薪酬内在公平的关键一步，因此我们要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。因此，这项工作既是基础性的工作，又是技术含量比较高的工作。突破这一技术难关，我们有望解决员工在老板心目中的价值定位问题、在价值链上的价值体现情况以及相互之间的比较价值，给员工的能力与付出一个相对公允的衡量标准，并把员工价值定位同企业战略和组织结构调整紧密联系起来。 第三步、市场薪酬调查市场薪酬调查主要指地区及行业的调查，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪酬结构线进行调整之前。这项活动主要