公司绩效管理系统的建立与运作.pptVIP

肝胆相照两昆仑? ——绩效管理系统的建立与运作 ; 管 理 箴 言; 最近，一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。从我接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。 常见的原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不开面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。 ; 课程提纲;一、绩效考核及其在HRM中的地位;2、绩效考核的种类 按时间分：???常考核、期中考核、年终考核。 按内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考核、面向行为表现的考核。 按考核主体分：自我考核、同事考核、上司考核和360度绩效考核。 ;绩效管理循环;3、绩效考核在HRM中的地位;工作指导;利益分配 评判标准;5、HRM部门在绩效考核中的责任 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有： 设计、完善考核体系。 宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。 督促、检查各部门的贯彻实施。 收集反馈信息，以作改进。 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。;二、建立绩效考核系统;确立绩效考核的目的（二）;2、绩效考核的原则 以部门为单位分层分类进行考核原则 公开、公正和公平原则:方案公布．员工参与 民主原则 考核的重点是工作业绩的原则 各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化．反馈．激励．记录;考核者 上级领导 同级（同事） 下级 自我考核 客户 考核小组;被考核者;3、绩效考核的内容;工作成绩与态度考核表;工作能力考核表;能力开发卡;4、绩效考核的指标与标准 指标 标准;5、考核周期 年度考核 月度考核 专项考核 ;年度考核;月度考核;专项考核;;一、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题; 传统绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； ; C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；;F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。;二、现代绩效考核的目的; *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法； ;D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。;因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！;一、绩效管理的八大误区 ;2、目标体系不严谨 绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。 　　去年我在佛山一家大型的某集团企业调研时就发现了这个问题，下面是我同这家企业人力资源总监李先生的简单对话： 　　“李总，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？” 　　“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。” 　　　“由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们根据什么来下指标呢？” 　　“说实话，我们确实没什么根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。” 　　“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？” 　　“不是。” 　　“你们有指导目标