美世法人治理、管控与组织设计幻灯片课件.ppt

法人治理、管控与组织设计;通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前结构中制定的;愿景到职位;企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式;公司治理结构遵循的一般原则;良好的公司治理的特征;现代企业制度的特征;公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系;公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的;法人治理结构中的制衡关系;股份有限公司股东大会的定义和职责;股份有限公司董事会的定义和职责;股份有限公司监事会的定义和职责;制衡关系;制衡关系;制衡关系;公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的激励约束机制建设;董事会工作制度;案例：董事会现有构成及改进建议;专业委员会;战略决策委员会工作细则的主要内容;案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容;设置独立董事的动因和意义;董事长的职权;董事的权利和义务;董事会秘书的任务;董事会的主要议事内容;董事会会议制度——会议形式;董事会会议制度——会议议题的确定;议题的确定时限;议事程序;决议的形成;董事会会议记录内容;决议的执行和反馈;经理层的工作制度;总经理具有以下职责和权限;总经理对所辖人员的人事权包括以下内容：;经理层财务审批权模式探讨;根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最终决策权;经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作;管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统;组织管控要回答的四个问题;组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面 ;具体的管控模式必须清晰的回答以下问题;总体设计思路—组织管控模式的考虑因素;同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要; ;投资管理型;常见的三种集团管控模式;不同的管理模式有着不同的结构和目标;按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型;1.财务管控型;财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化： ;系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配;2.操作管控型;实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 ;3.战略管控型;实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 ;系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配;通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同;实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务;从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开;从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理;集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑;不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式;;公司总部主要进行与战略密切相关的活动...;公司总部主要进行三个层次的活动和服务….;公司总部能够通过五种方式来创造价值;明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力;公司总部对业务单元管理模型;管 控 力 度;集团管理模式选择的主要要素;根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则;高新地产管控模式设计;招投标/成本/采购;招投标/成本/采购;项目规划;招投标/成本/采购;对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管;什么是组织？;组织的成长过程;组织系统的涵义;企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系;组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排;组织设计的原则应该包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配等;在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素;Organization design procedure组织设计的程序;组织结构设计的概念模型;系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现;组织结构间协作方式;在设计过程中需要重点对以下因素进行论证;;组织结构形式;组织结构的演变;业务部门内部的组织架构有多种设置模式;基本的组织结构模式;职能型