00宝洁swot和pest和五力分析.pptxVIP

;;;1、企业文化;2019/11/30;二、PEST分析;1、 社会主义新农村建设为日化行业带来商机。 2、 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业。 3、 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%。 4、 国家不断出台规范日化行业相关法律。 5、 其他产业政策。 ;1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 2、据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。;1、受到环保、能源等原因影响 2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化 消费转变 3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变 4、宝洁公益在中国的企业形象良好;1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大 2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长 3、中国物流不尽如人意 4、中国的信息化还不是十分普遍 5、原材料价格的上升 6、金融危机对日化产业的影响 7、 统计图表;2006-2008中国日化行业销售额情况;洗发水市场份额;洗衣粉市场份额;牙膏市场份额;护肤品市场份额;三、宝洁五力竞争模型分析;㈠ 潜在进入者分析;⒉ 进入障碍 ⑴规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。 ⑵ 差异化　　 对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。 ⑶ 资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。 ;⑷ 获得分销渠道 对于多数潜在??入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。 目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足. ⑸ 转换成本 所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。 ;⑹ 有关法律和政策的限制 以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。 ⑺ 障碍的其它来源 专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。 ;㈡ 供应商分析;㈢ 买方分析;㈣ 替代品分析;;;;联合利华产品;宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首;隆力奇;隆力奇产品;隆力奇VS宝洁：“中国第一”和“世界第一”;四、竞争态势矩阵CPM;五、SWOT分析;⒍ 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。 ㈡劣势-W ⒈ 企业文化。公司的文化对新思想非常抵触 ⒉ 人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。 ⒊ 分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”。 ⒋ 售后服务。售后服务不够完善，影响销售。 ;㈢ 机会-O ⒈ 资金和技术的大量进入 ⒉ 中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场 ⒊ 良好的社会公众形象 ⒋ 政府税收优惠 ㈣ 威胁-T ⒈ 本土日化企业的崛起 ⒉ 主要竞争者的扩张 ⒊ 宝洁SK-II事件的重创;宝洁SWOT战略匹配;ST战略： 产品开发战略:通过推出新配方、开发新用途、以及增加新特性，使产品进入衰退期时，其品牌寿命得以及时延长。,应对行业竞争激烈和宝洁SK-II事件的重创的外部威胁。 WT战略： ⒈收缩战略：通过裁员并关闭工厂来减少成本，节约开支，以应对竞争激烈的外部威胁。 ⒉剥离战略：出售SK-II，以应对宝洁SK