HR共舞——非人力资源和人力资源管理.ppt

授权之前双方需要达成默契和共识： 预期的成果：讨论重点在结果，而非手段。 应遵守的规则：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌规范太多。 可用的资源：如人力、物力、财务、技术或其他资源。 责任的归属：约定反馈、考评的标准和次数。 明确的奖惩：依据考评结果制定赏罚，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等。 端起碗来吃肉，放下筷子骂娘！ “外部公平”是指薪酬水平的外部竞争力，使员工感到相对于其他企业从事相同工作的人员的公平性。 “内部公平”即保持薪酬管理的内部一致性，使员工感到相对于其他员工的公平性。 “自我公平”是指薪酬要具有激励性，员工的努力要获得承认，要反映出努力程度或绩效不同而带来的薪酬的不同。 举个例子，为什么参加这次培训？ 故事：兔子如何吃掉狼？ 目标管理：教堂的故事。 BSC战略性。 KPI：战术层面。 唐三藏、孙悟空、猪八戒、沙和尚。 人人皆可成佛。 白龙马？ 你发现了什么问题？ 你觉得有什么解决方法？还有吗？ 很好，就按你说的办！！！ 小结 在选、育、用、留这四个动态的管理过程中，各直线部门和人力资源专业部门各自的分工不同。 职能 各直线管理部门主管人员责任 人力资源部门责任 招聘与录用 提供工作职责范围说明 提出未来的人员需求及类型 说明工作对人员的要求 面试人员并做出录用决策 编写工作描述和工作说明书 制定人事安排计划，如晋升 开展招聘活动 进行初步筛选并将合适的候选人推荐给部门主管 培训与开发 对新员工进行指导和培训 推荐管理人员、后备人员 进行领导和授权，建立高效团队 对下属的职业发展提出建议 综合各部门的需求并归纳制定培训总计划，准备培训材料和文件 组织培训、各类咨询 人力资源开发 绩效 考核 确定共同的绩效目标与标准 对员工进行业绩评估 信息反馈、绩效面谈 开发绩效考核工具 组织考核 保存考核评估记录 薪酬 管理 向人力资源处提供各项工作性质和相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定企业提供给员工的福利和服务 实施岗位评估程序，决定每项工作在企业内的相对价值，了解员工整体满意度 开展薪酬调查，了解同样和近似的职位在其他公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利服务项目，与一线经理协商 小结 高层和业务管理者对人力资源管理的认可和支持。 业务部门与人力资源部的和谐共舞。 人力资源人员技能和心态的调整。 战略角色和行政角色的平衡发展。 企业领导者的角色 各直线管理部门经理的角色 人力资源部门的角色 战略制定者 企业文化的塑造者 中层管理者的培训师 自我开发者 内部培训师； 面试决定者； 考核的全过程实施者； 培训需求的提供者； 激励体系设计的建议者和实施者。 人力资源大的计划、政策的制订者； 人力资源管理的组织者； 企业的业务伙伴； 企业内部人力资源顾问。 小结 有哪些HR工具和方法给你留下了深刻印象？ 愿与大家共成长！ 天天保持好心情！ 林克 自我介绍；工作要求；你符合工作要求的地方；为什么离开上一家公司？ 1、为什么申请本职位？ 2、对公司的贡献？ 3、团队领导能力？ 4、过去的业绩（和本工作作参考） 5、如何进行管理，如果你被聘的话？ 6、在工作中愿意承担的责任 7、用三个形容词形容你的个性。 8、你对这份工作有什么想法？ 下属需要辅导的信号： 开始一项新的工作 正在艰难地完成一件任务 感到挫折或迷盲 犹豫不决或一筹莫展 对自己的能力没有把握 7.高意愿低能力的员工：辅导教练 怎么办？HOLD不住啊~~ OJT（On Job Training）辅导四步骤（一） 第一阶段：策划准备和示范（我说我做） 1、创造融洽的氛围，让学员保持轻松 2、使学员处于正确的位置 3、说明目的，进行作业分解并示范 4、确认学员对作业的理解程度 第二阶段： 操作练习及说明 （我说你做） 1、边讲边做，逐个演示 2、抓住要点，反复强调 3、亲身示范，不厌其烦 4、考虑学员的理解能力 7.高意愿低能力的员工：辅导教练 OJT（On Job Training）辅导四步骤（二） 第三阶段：让学员实际操作（你说你做） 1、学员独自演示——纠正错误 2、学员边讲边做——发现问题 3、学员重申要点——确认掌握 4、学员做的好时——及时表扬 第四阶段： 指导后认真观察 （检查确认） 1、让学员多练习实际操作 2、有不懂的地方随时提问 3、频繁检查，经常确认 4、逐渐减少指导 7.高意愿低能力的员工：辅导教练 公开 盲点 隐私 潜能 约哈利窗 JoHari Window 我知道 我不知道 他人 知道 他人 不知道 关于我 7.高意愿低能力的员工：辅导教练 引导人们愿意做 指导人们如何做 教练本质 镜子：找出盲点