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绩效管理引入与实施(绩效文化篇)
王直云
绩效管理背景阐述
序言
共识
组织变革:内外兼修
1
人才理念塑造
2
人才筛选与人才池构建
3
人才评估:识别与区别
4
绩效管理概念简述
理念篇
了解
绩效管理目的:改进与提升
1
绩效准备度
2
绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。
绩效关注点:价值创造全过程跟进
3
绩效管理角色定位
4
绩效管理技术:一个理念N工具
5
全面绩效推进思路
6
关注横向与纵向两个维度,先易后难,搞定一把手,先经营,后业务,在职能。
职责边界界定
7
绩效实施情况概述
实践篇
理解
配套制度与机制
1
绩效计划—牵引与倒逼
2
2016年侧重完善数据体系,培养计划管理、问题管理、项目管理、战略规划意识,能力培养基于任职与笛班计划推进,暂不纳入业绩考核中。
组织绩效计划表(M5级以上)
附
业绩合同(绩效计划表通用模板)
维度
指标名称
定义
计算公式
目标值
权重
计分规则
实际值
得分
数据来源
财务
客户
运营与管理
学习与成长
行动计划
重点工作/项目计划
风控
扣分项
写出您的业绩合同内容&现场制定三个定量/定性指标,并阐述考核目的
结果(O)
行为过程(P)
企业在不同生命周期,工具与方法侧重点存在差异,价值链管控偏KPI,战略管控偏BSC,财务管控偏EVA
绩效指标评审机制
附
绩效计划存在问题
附
组织实施—钓鱼执法/救火队
3
绩效实施存在问题
附
束之高阁
绩效考评
4
绩效数据&成绩台账管理机制
附
强制分布机制:稽查轮庄
附
强制分布方式(举例)
团队人数
团队负责人绩效等级
团队成员分布&比例
A优(1.5)
B良(1.3)
C合格(1)
D不合格(0.8)
5人(含)以下
A优
≤2人
≤1人
B良
≤1人
≤2人
C合格
≤1人
D不合格
≥1人
10人(含)以下
A优
≤2人
≤2人
B良
≤1人
≤3人
C合格
≤2人
D不合格
≤1人
≥1人
10人以上
A优
≤20%
≤20%
B良
≤5%
≤30%
C合格
≤20%
D不合格
≤10%
≥10%
绩效考评存在问题
附
绩效反馈与改进
5
关键事件/项目复盘机制
附
人字 [2016]115文 关于关键工作事项或项目复盘管理的规定
事件描述STAR
绩效反馈与改进存在问题
附
对人的印象、绩效计划预期、绩效结果偏差,如网点店长、市场主管
绩效面谈与改进场景模拟
技巧篇
掌握
绩效面谈记录表
1
绩效面谈记录模板
被考核人
岗位
部门
考核人
岗位
评估时间
年 月 日
工作计划总结及下一阶段提升重点(以下内容由被考核人填写)
1、上一阶段做得好的方面
2、上一阶段哪些方面可以进一步改善?有哪些工作难点,需要哪些资源和支持?
3、下一阶段的职业规划或发展目标
考核评估发展建议(以下内容由考核人填写)
1、就员工上一阶段的绩效计划完成情况,您觉得哪些方面表现突出?
2、哪些方面可以进一步提升和改进?需要进一步提升哪些能力素质?
被考核人签字
考核人签字
面谈亟待解决的几大问题
2
面谈前准备—上级
3
面谈前准备—下级
4
面谈实施8步骤
5
现场模拟
6
分组演练
场上实操,场下学员陪审团点评
知不等于行
总结
碎片化的符号叫信息
结构化的信息才叫知识
将信息纳入自身的知识体系中叫经验
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