绩效管理的概念介绍.ppt

优秀外企的绩效面谈 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、宣 传企业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 确认公司总体目标，确认部门 阶段目标 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并对工作予以 评价和反馈 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 共同探讨下一步的培训和个人 发展目标 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、 时间及方法 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 帮助员工认识不足之处、明确 改进的方法 员工必答问题 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评分 * 第十步：绩效考核的结果运用 ? 根据业务完成情况和员工的考核成绩，人力资源部组织优秀部门和优秀员工的评比。 ?? 公司高层讨论并通过提名。 ? 人力资源部组织公司员工大会，对考核的效果和情况进行总结和汇报，公布对优秀团队和员工名单予以表彰。 ? 考核结果与薪酬挂钩。根据考核成绩，人力资源部通知财务部门加扣奖金。 ?? 根据考核成绩，人力资源部进行人员岗位的调整。 ?? 考核领导小组召开考核工作总结会。 人力资源部将组织编辑设计《绩效考核手册》，为明年执行和运行绩效考核体系打好基础。 * 考核与奖惩挂钩 A-杰出（所有领域表现杰出） B-优秀（关键领域达成并超出） C-尚可（多数关键领域达成） D-改进（约半数关键领域达成） E-淘汰（多数关键领域未达成） 10%（重点嘉奖，有晋升潜力） 20%（可奖励或加薪8-10%左右） 30%（可奖励或加薪5%左右） 20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划） 10%（需拟定改进计划或予以辞退） 以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。 * ??????????A．员工培训????管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。????B．绩效改进????根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。????C．激励员工????对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。????D．人事调整????人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；优秀人才受到表彰，平庸人员得到批评； ????E．薪资调整 将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免了“大锅饭”的现象。 绩效考核与奖惩挂钩 * ?页首? ?日期/时间? 理论——》方法—》工具—》范例——》实践 ?页首? ?日期/时间? ?页首? ?日期/时间? 14 7 ?页首? ?日期/时间? 14 7 ?页首? ?日期/时间? 14 7 ?页首? ?日期/时间? 14 7 ?页首? ?日期/时间? 14 7 ?页首? ?日期/时间? 在绩效改进中，最重要的活动就是业绩辅导，作好业绩辅导，主管要把握以下方面： l?????? 直面员工：每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格在与绩效有关连时才值得一提。 l?????? 做导师：做导师意味着主管必须要率先垂范，身到力行。这样才能赢得部属的爱戴。 l?????? 培训：业绩辅导离不开培训，主管要做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期目标。 l?????? 职业辅导：帮助员工进行职业生涯规划，让员工能从自身发展的要求来提高不断实现绩效改进的动力。 ? 选取改进项目四原则 绩效改进计划就是采取一系列具体行动（业绩辅导活动）来改进部属的绩效。通常，在考核面谈时，须直接指出部属待改进之处。其后，即可选取一次缺失（待改进的项目）率先开始举行绩效改进。如果同时进行多项改进，可能由于压力太大而无法完成。 选取待改进项目的工作经由主管和部属合力来完成，选取时可应用下列四项原则： 1．? 主管的想法是最重要的吗？也许部属自己就能改进一项真正发生问题的缺点；也许主管想改进的项目却早已是部属的优点。 2．? 部属认为该从何处着手？这一项因素或可激发部属改进的动机，因为部属通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 3．? 那一方面的改